Группа Safran (Франция) хорошо известна в России как поставщик высокотехнологичного оборудования на международном уровне. Она включает в себя ряд компаний-лидеров рынка в авиационной и оборонной областях, а также в сфере безопасности. На российском рынке она присутствует уже почти два десятилетия, расширяя свой бизнес за счет развития партнерства с российской промышленностью на основе технологий мирового класса в этих ключевых для себя сферах деятельности. Эта стратегия реализуется в том числе путем создания совместных предприятий.

Один из самых известных и эффективных в этом плане примеров сотрудничества - партнерство НПО "Сатурн" и входящей в Safran компании "Snecma" в сфере разработки и производства двигателя SaM146 для оснащения регионального самолета Sukhoi Superjet 100. Партнерами создано четыре совместных предприятия: СП PowerJet, осуществляющее разработку и производство двигателя, ЗАО "ВолгАэро", созданное для обеспечения серийного выпуска деталей для двигателей SaM146, ЗАО "Полуево-Инвест", задача которого - проведение испытаний двигателя и эксплуатация ОИС (открытого испытательного стенда), и ЗАО "Смартек", специализирующееся на проектировании авиадвигателей.

Сотрудничество французских и российских двигателестроителей, его особенности и перспективы стали темой нашей беседы с главой представительства группы Safran в Москве господином Марком СОРЕЛЕМ.

- Господин Сорель, как известно, сотрудничество группы Safran с НПО "Сатурн" началось в 2003 году. Что тогда, десять лет назад, повлияло на ваш выбор в пользу "Сатурна"?

- Надо сказать, тогда это был не совсем наш выбор. На тот момент мы рассматривали несколько российских двигателестроительных компаний в качестве наших потенциальных партнеров. Кандидатуру НПО "Сатурн" нам предложили в Правительстве РФ, с которым мы сотрудничали с самого начала своей деятельности в России. И сейчас мы с уверенностью говорим, что это был правильный выбор. Производство на "Сатурне" и управление им организовано по мировым стандартам, что позволяет нам вместе производить конкурентоспособный на мировом рынке продукт - авиадвигатель SaM146

- В нашей недавней беседе с управляющим директором НПО "Сатурн" Ильей Федоровым он с сожалением отмечал, что этот совместный продукт, судя по всему, во Франции пользуется гораздо большей популярностью, чем в России…

- И напрасно! Ведь мы вместе, на паритетных началах, создали и выпускаем двигатель, который по техническим характеристикам и по компонентам был самым современным на тот момент. Конечно, сейчас создаются двигатели нового поколения, которые выйдут на рынок примерно через 5-6 лет. Однако здесь надо иметь в виду, что их изготовители еще только начинали испытания, когда наш двигатель уже был сертифицирован. А сертификация продукции в этом сегменте требует много времени и усилий. Кроме того, надо учитывать цикл жизни продукта, - а в нашем бизнесе он составляет 20 лет. Таким образом, у нас с двигателем SaM146, полностью отвечающим техническим требованиям сегодняшнего дня, уже есть 15 лет "форы" перед конкурентами, в том числе разработчиками двигателей следующих поколений.

Особо подчеркну, что при вводе в эксплуатацию подтвердилось, что SaM146 - самый надежный двигатель, он показал самый высокий результат для группы Safran. Показатель готовности этого двигателя к эксплуатации составляет 99,98%. Если сравнить с другими двигателями, производимыми Snecma, - это самый лучший полученный нами результат.

Нужно также сказать, что наш партнер НПО "Сатурн" проделал огромную работу по модернизации производства. И многие критики двигателя SaM146 и самолета Sukhoi Superjet 100 просто забывают о том, что "Сатурн" на сегодня - единственный авиадвигательный завод в России, который получил международный сертификат Европейского агентства по авиационной безопасности (EASA). И я уверен, что в будущем российские двигателестроительные компании будут проходить эту сертификацию именно на базе опыта НПО "Сатурн". Мы в группе Safran считаем, что "Сатурн" - это самый современный завод в России, представляющий сферу авиадвигателестроения, который полностью отвечает международным стандартам.

В свою очередь, производитель самолета SSJ100 ОАО "ГСС "Сухой" также осуществил модернизацию своего производства. И это вполне закономерный шаг: сегодня, если вы хотите быть конкурентоспособными и работать не только на российском, но и на мировом рынке, вам нужно работать на новейшей технике и оборудовании.

- Оказывал ли помощь Safran в процессе технической модернизации "Сатурна" и внедрении там новых подходов к управлению производством?

- В основном - в плане рекомендаций. В "Сатурне" сформирована опытная команда инженеров и управленцев, имеющих свое четкое представление о том, как проводить модернизацию. Вообще, как показывает наш опыт работы с российскими компаниями, здесь есть две категории менеджеров: те, кто смотрит в будущее и стремится работать с современной техникой и современными методами, и те, которые пребывают в уверенности, что они - самые лучшие, но при этом на десятки лет отстают от жизни. А на "Сатурне" одновременно с технической модернизацией происходила инициированная управляющим директором Ильей Федоровым смена поколений управленцев - на ключевые позиции в компании выдвинулись люди молодые, современно мыслящие, креативные, готовые работать и работающие по международным стандартам.

Мы, в свою очередь, всегда были готовы помочь нашим партнерам советом, как лучше решить ту или иную производственную проблему, какое оборудование предпочесть, и т.д. Также помогали в организации деловых командировок специалистов "Сатурна" во Францию. В штате "Сатурна" есть наш сотрудник - советник по промышленным стандартам. В целом наше содействие модернизации "Сатурна" осуществлялось примерно таким же образом, как 20 лет назад компания General Electric помогала своему партнеру в нашей группе - компании Snecma в создании современных заводов и внедрении на них современных систем управления производством.

- То есть, это были консалтинговые услуги?

- Не совсем так: консалтинг - это платная услуга в строго определенных тематических рамках, здесь же шла речь о товарищеской помощи партнерам, вместе с которыми мы нацелены на изготовление лучшего продукта.

- Сейчас на базе НПО "Сатурн" создан двигателестроительный кластер. Вы их в этом плане тоже консультировали?

- И даже более чем просто консультировали. Я лично - представитель этого кластера. Считаю, что создание кластера - очень позитивная инициатива. Во Франции есть аналогичные структуры, которые называются Центры конкурентоспособности. Они очень эффективны, прежде всего, за счет обмена информацией между членами таких групп. А также обмена опытом - в плане менеджмента, систем управления, реализации проектов и т. д.

- До сих пор даже самые продвинутые российские компании заметно отличаются от ведущих европейских и американских по уровню локализации производства. "Сатурн" сейчас взялся за создание аутсорсеров, пытается уйти от полного цикла производства. Как вы полагаете, насколько эта тенденция позитивна и нет ли здесь опасности скатиться в другую крайность, чрезмерно распылив компетенции?

- Думаю, что "Сатурн" еще не достиг такого уровня развития аутсорсинга, когда надо бить тревогу по поводу возможной утраты ключевых компетенций. Он еще в начале пути. Ведь что отдали сторонним поставщикам НПО "Сатурн" и Snecma? Только то, что сами в данный момент не могут делать либо из-за ограниченности возможностей технологической базы, либо из-за отсутствия компетенций в выпуске какого-либо продукта. Мы также помогаем "Сатурну" в создании внутренних аутсорсеров: ведь в ряде случаев лучше иметь партнерское производство у себя, чем покупать нужную продукцию за рубежом. Это тоже важный элемент. Это, например, созданный там центр компетенций по инструментальному производству. Известно, что у "Сатурна" есть и дальнейшие планы по созданию аутсорсеров, и мы готовы им в этом помогать. Я уверен, что они правильно действуют в своей логике, развивая у себя компетенции завтрашнего дня, которые позволят компании через 5-8 лет создать новый двигатель нового поколения и продолжать производство по новым стандартам.

- Часто российские компании упрекают, и вполне обоснованно, в неумении управлять внешними компетенциями, в числе которых - управление инновациями, инвесторами, логистикой, поставщиками - этого пока нет…

- А в НПО "Сатурн" это есть! Взять, к примеру, управление качеством: действительно, на первых порах Snecma в этом помогала, но сейчас там появились специалисты, которые сами эффективно управляют качеством. Что касается маркетинга - у НПО "Сатурн" есть компетентные специалисты и в этой сфере, и они прекрасно работают. Может быть, труднее идут новые функции, которых у завода раньше не было, и действительно вначале, может быть, надо им помогать, в том числе в подборе нужных специалистов, способных управлять этими компетенциями. Надо сказать, что такие специалисты, которые очень быстро овладели главными принципами управления, в России есть. И если в начале пути, лет 8 назад, еще были некоторые сложности в этих вопросах, то теперь там нет этих проблем. Другое дело, всегда и все можно сделать лучше, и г-н Федоров совершенно правильно всегда требует совершенствования по всем направлениям, не позволяя своей команде останавливаться на достигнутом и расслабляться. Он всегда смотрит на перспективу, что, может быть, не совсем пока обычно для российского менеджмента. Точно знает направления, где в первую очередь требуются улучшения. Понятно, что они потребуют нескольких лет, но главное - эти процессы идут. И я уверен, что уже в ближайшие годы НПО "Сатурн" и по менеджменту выйдет на уровень самых передовых мировых компаний.

- Вы планируете расширить сотрудничество с "Сатурном" по другим направлениям?

- Разумеется! У нас наработан ценнейший опыт в создании совместных продуктов в высокотехнологичном сегменте - есть результат, который признан соответствующим всем международным стандартам. И это дает нам надежду на продолжение и развитие сотрудничества в перспективе по целому ряду направлений.

Например, сегодня мы изучаем возможности создания общими силами сервисного центра для организации сервисного обслуживания гражданских двигателей, причем, не только SaM146. Это достаточно масштабный проект и мы планируем обсудить его с правительством РФ. Также сейчас мы работаем совместно с "Сатурном" над еще одним долгосрочным проектом - созданием на базе ЗАО "ВолгАэро" производства по выпуску деталей для двигателя CFM56, на который у нас есть большой объем заказов. Надеемся, что в будущем появятся и другие совместные проекты с "Сатурном".

- Конечно, это ведь для вас проверенный партнер…

- Да, здесь главное - у нас с руководством "Сатурна" очень высокий уровень взаимного доверия. Это, конечно, не значит, что мы всегда и во всем друг с другом соглашаемся: бывают и весьма острые дискуссии, но всегда в конструктивном русле, при безусловном взаимном уважении к оппонентам и их точке зрения, и всегда в конечном итоге находим консенсус. У нас имеется дорожная карта дальнейшего сотрудничества - на базе производства двигателя SaM146 и не только. В целом сотрудничество с "Сатурном" я могу оценивать, как самый высший уровень партнерских отношений, которые есть у группы Safran в России.

- А с другими компаниями ОДК у группы Safran есть партнерские связи?

- Нет, поскольку наш принцип: - иметь приоритетного партнера, с которым должны выстроиться отличные отношения. И такого партнера в сегменте двигателестроения мы обрели в лице НПО "Сатурн".

- Safran - это ведь группа компаний, в которую входит много фирм…

- Да, у нас есть производители вертолетных двигателей, есть фирмы, представляющие оборонный комплекс, и почти все они работают в России, многие создают здесь совместные производства - на данный момент уже есть 12 таких предприятий.

- В этом плане очень интересен ваш опыт того, как создавалась ваша группа и как взаимодействуют входящие в нее компании. Сейчас в России создаются отраслевые госкорпорации, объединяющие крупнейших производителей. Это дает несомненный синергетический эффект. Но при этом не все идет гладко как в организационном, так и в психологическом плане: выстраивается новая иерархия, складываются новые отношения руководства/подчинения, появляются новые координирующие центры… В этом процессе неизбежны трения в ходе взаимной притирки: ведь объединяются сильные компании, имеющие собственные бренды, являющиеся крупными игроками на рынке. Как вы в свое время проходили период становления группы, как преодолевали неизбежную на первых порах конкуренцию внутри нее?

- Самое главное в Safran - каждый ее член принципиально согласен с общей стратегией. А наша стратегия одновременно и проста, и сложна: ее ключевое понятие - это инновации. Все компании Safran работают на эту общую стратегию. И поэтому, когда у вас есть одна общая тема, в рамках которой вы каждый день можете найти свой интерес, внести свой вклад в общее развитие, - это, конечно, помогает. Поэтому очень важно выработать эту общую стратегию и общее видение путей ее реализации. И вместе ее реализовывать, исключив конкуренцию внутри группы. Вот тогда 1+1 дает уже не 2, а минимум 3! И когда вы добавляете в общее дело свои компетенции, прилагаете свои усилия, растет общий инновационный потенциал группы. Я считаю, что у Safran это хорошо получается. Все предприятия охотно обмениваются опытом в сфере инноваций.

Каждая компания, безусловно, имеет свои особенности, свои сильные и слабые стороны. Но при этом руководитель выполняет функцию дирижера оркестра, обеспечивая "сыгранность" всей группы в достижении стратегических целей.

- Сейчас российской промышленности приходится многому учиться на ходу, причем, в условиях глобального рынка. И "Сатурн" должен интегрироваться именно в мировой рынок.

- Он уже там присутствует - продает свой продукт в разные страны мира. И у его руководства есть понимание, что рынок - это весь мир, и если компания хочет быть конкурентоспособной, она должна исходить именно из этого постулата. И своевременно заботиться о будущем.

- Господин Сорель, вы в ходе нашей беседы не раз упоминали взаимодействие Safran с правительством РФ. Насколько тесно это взаимодействие?

- Необходимо отметить, что мы взаимодействием самым тесным образом. Российское правительство, профильные министерства - Минпромторг, Минэкономразвития -много нам помогают. Для нас это сотрудничество имеет огромную ценность в плане стратегии. Это - возможность строить реалистичные планы на перспективу в 10 и более лет. Знать, какова будет структура бизнеса, какие товары будут востребованы, какой выбор нужно сделать сейчас, чтобы через 10 лет быть актуальными. И мы делаем этот выбор на российском рынке только после совета с профильными министерствами правительства РФ. У нас есть дорожная карта с госкорпорацией "Ростех", и для нас это очень важно. Мы сотрудничаем на концептуальном уровне, на уровне взаимных гарантий.

- Если говорить о трендах в развитии мирового авиапрома: будущее за малофюзеляжной авиацией, или все-таки за самолетами типа Дримлайнер?

- Сейчас отмечается рост спроса на все сегменты. У региональной авиации в этом смысле есть большие перспективы. И у самолета Sukhoi Superjet 100, безусловно, есть свой рынок. Конечно, нам стоит продолжать модернизировать и самолет, и двигатель. Но при этом мы достаточно уверены в его будущем. Авиалинии всего мира хотят закупать самый лучший самолет именно для своих нужд. Поэтому они смотрят, как он эксплуатируется, а SSJ100 летает уже почти два года. Авиалинии также заинтересованы в постпродажном сервисном обслуживании самолета и двигателей. Мы сейчас активно работаем и над этим....