Планы по строительству в России ежегодно 60 самолетов Sukhoi Superjet 100 на фоне выпуска всей отечественной авиационной промышленностью 6-7 магистральных самолетов в год выглядят фантастикой. Скептики указывают на изношенность станочного парка, нехватку квалифицированных кадров и на потребность широкомасштабной перестройки предприятий. Необходимость технического перевооружения заводов, которая полным ходом идет на заводах компании "Сухой", очевидна, но следует понимать, что придется делать и следующий шаг по повышению эффективности производства. Мировой опыт использования технологий бережливого производства, или LEAN-технологий, показывает, что увеличение производительности на порядок не является невыполнимой задачей: оптимальная организация труда буквально преображает предприятия. Главное - найти подход к людям, которые станут проводниками нового, руками которых будет преображено производство. И если о целях внедрения LEAN-технологий сказано достаточно много, то о том, как это происходит шаг за шагом на отечественных авиастроительных предприятиях, мы узнаем в режиме реального времени. Лидерами в освоении технологий бережливого производства в авиационной отрасли стали программа Sukhoi Superjet 100 и задействованные в ней предприятия "Сухого": Комсомольское-на-Амуре авиационное производственное объединение (КнААПО) и Новосибирское авиационное производственное объединение (НАПО).

Aviaprom production system

Прежде чем начать рассказ о преобразованиях, которые произошли на предприятиях компании "Сухой" за предыдущий год, необходимо заглянуть на пару десятилетий назад - с чем заводы авиационной промышленности подошли к концу 80-х годов прошлого столетия, когда динамичное развитие сменилось застоем и катастрофическим спадом производства. В 2000 году Счетная палата Российской Федерации выпустила отчет, посвященный авиапрому, в котором давалась подробная характеристика отрасли. Итак, в 80-е годы Минавиапром СССР являлся крупнейшей в мире корпоративной структурой авиапромышленности. В его ведении находилось 242 предприятия, непосредственно занимавшихся разработкой и производством профильной продукции. Авиационная промышленность СССР производила в год свыше 150 магистральных, региональных и грузовых самолетов и 300 вертолетов гражданского назначения, более 620 самолетов и 390 вертолетов военного назначения. На экспорт ежегодно поставлялось свыше 120 военных самолетов и вертолетов.

При этом следует отметить, что авиационная промышленность пользовалась существенной поддержкой со стороны правительства, что позволяло руководителям предприятий рассчитывать на постоянное выделение ресурсов на решение производственных задач, в первую очередь - в области обеспечения обороноспособности. С другой стороны, уже в 70-е годы в отрасли проводилась оптимизация НИОКР и производства, чтобы достижение целевых параметров конечного продукта происходило не любой ценой, а в рамках критерия "цена - эффективность". Проблеме повышения эффективности производства уделялось значительное внимание: работы шли и в направлении научной организации труда, и в части оптимизации технологических процессов, и в сфере моделирования и автоматизации управления производством.

Оценивая с высоты сегодняшних знаний результаты, достигнутые к концу 80-х годов, можно отметить, что они для своего времени были достаточно высокими. Так трудоемкость производства наиболее массового среднемагистрального самолета Ту-154М на самарском авиазаводе была снижена примерно до 250 тысяч человеко-часов, что лишь незначительно выше, чем у аналогичного по размерности Airbus A320, когда программа его производства преодолела отметку в 500 машин. Однако трудно определить, какова была реальная картина по финансовой эффективности: сюда вносили свой вклад огромные расходы на "незавершенку", высокий процент брака и множество других факторов.

18 июля 1923 года в газете "Правда" была помещена заметка журналиста П.М. Керженцева под заголовком "Время строит аэропланы". В этой статье он писал: "На одном съезде Советов я сидел рядом с американским журналистом. Заседание, назначенное на 11 часов, до часу еще не начиналось (как у нас еще часто бывает). Журналист меня спросил:

- Сколько человек в зале?

- Тысячи три с половиной, - ответил я.

- Среди них много слесарей, токарей, модельщиков?

- Да, вероятно, в зале преобладают рабочие разных профессий.

Тогда мой американец, что-то черкнув в книжечке, сказал:

- Мы сегодня потеряем 7 тысяч рабочих часов в ожидании начала заседания. При такой затрате рабочей силы можно было бы построить один, а то и два аэроплана.

Мы прождали еще с "пол-аэроплана", и только тогда заседание началось".

"А в самом деле, - резюмировал Керженцев, - нам пора выражать наши бесконечные заседания в каких-то реальных величинах, например, в аэропланах. Тогда мы скорее осознаем экономическую гибельность нашей расхлябанности. Тогда мы научимся ценить время и работать с точностью. Сберегая время, мы усиливаем нашу промышленность".

Одним из ключевых направлений совершенствования производственной системы было постоянное повышение производительности труда, в том числе на базе использования методов научной организации труда (НОТ). Вообще НОТ как система методов организации и нормирования труда, управления производственными процессами, подбора, расстановки рабочей силы, стимулирования персонала возникла еще в 1910-е годы в США, и предложил ее американский инженер Ф.Тейлор. В СССР это начинание было встречено с оптимизмом: уже в начале 20-х годов в стране насчитывалось более 50 научно-исследовательских организаций по проблемам организации труда, а в следующем десятилетии героями страны стали ударники, многостаночники, Стахановцы... по сути же, усовершенствования сводились к росту производительности каждого отдельного работника, отдела и предприятия. Но в отсутствие привязки к деятельности других субъектов, это приводило к перекосам. Рекордные урожаи гибли на полях из-за отсутствия транспорта, выпущенные с перевыполнением плана комплектующие неделями лежали на складах, так как они не были востребованы на сборке, и так далее. Тогда еще не говорили о различных схемах движения продуктов: "выталкивании" и "вытягивании". Каждый работник, каждое подразделение "выталкивало" итоги своей работы, закрывая собственный план и получая за это премии. Но зачастую на эффективность производства в целом это влияло со знаком "минус".

В гражданском авиастроении лидером освоения LEAN-технологий стала американская авиастроительная корпорация Boeing. Аэрокосмический гигант в середине 90-х столкнулся с существенным приростом объемов заказов, выполнение которых требовало дорогостоящего расширения производственных мощностей. Поиск выхода из сложившейся ситуации привел специалистов Boeing в Японию, где был изучен опыт компании Toyota. В 1995 году американская компания наняла японских консультантов, более тысячи специалистов Boeing были командированы в Японию, а японские эксперты провели в Америке многие сотни дней. Итог превзошел все ожидания: по словам Сергея Кравченко, президента "Боинг Россия/СНГ", сокращение времени сборки Boeing 737 составило 50%, на 41% удалось сократить производственные площади. По итогам 2003 года экономия от использования технологий бережливого производства была оценена в $210 млн.

Причем порой сотрудники Boeing в стремлении оптимизировать производственные процессы прибегали к весьма нетривиальным решениям. Так в 2001 году специалисты группы Moonshine Shop, основной задачей которой является определение путей уменьшения затрат и сокращения сроков строительства самолетов, работали по программе Boeing 757. Им нужно было найти упрощенные методы подъема тяжелых компонентов и узлов, таких как ряды кресел, для их перемещения внутрь фюзеляжа строящегося лайнера. После длительных поисков существующих механизмов, которые можно было адаптировать для решения этой задачи, они обратили внимание на сельскохозяйственное оборудование. В итоге был сделан обескураживающий вывод - для погрузки блоков кресел лучше всего использовать... сеноукладчик!

Отношение персонала предприятия к подобному использованию сеноукладчика было скептическим. "Люди думали, что мы сошли с ума. По их мнению, мы впустую тратили деньги компании", вспоминает Л.Ларсен, один из членов команды Moonshine Shop. Однако когда процесс загрузки кресел стал занимать не 12 часов, а всего два часа, и отпала необходимость в применении мостового крана, отношение к новинке изменилось. А спустя некоторое время аналогичные механизмы стали загружать кресла в строящиеся Boeing 737, Boeing 767 и Boeing 777.

Отрезвляющая игра

Внедрение LEAN-технологий начиналось на многих предприятиях, в том числе и в России, и определенный опыт этой работы уже накоплен. Конечно, задумываясь о необходимости преобразований, многие руководители видят обещания специалистов консалтинговых компаний. Вот некоторые из них: "Сокращение затрат на 30%", "Высвобождение производственной площади на 30%", "Сокращение незавершенного производства на 50%", "Высвобождение труда на 25%", "Увеличение эффективности оборудования на 45%", "Снижение времени переналадки на 70%", "Сокращение производственного цикла на 60%". Но нельзя воспринимать эти обещания как неизбежный результат, который наступит сам по себе. Внедрение LEAN-технологий - это процесс преобразования, который должен охватить как минимум большую часть коллектива, а желательно - и поставщиков и смежников. Но начинать всякий раз надо с руководства.

На практике все оказывается не так просто, вспоминает заместитель генерального директора АХК "Сухой" по работе с персоналом Алексей Акимов. Часто внедрение технологий бережливого производства ограничивается теоретическим обучением, когда консультанты рассказывают сотрудникам, что такое бережливое производство, историю создания Toyota Production System, преломление этого опыта и создание Boeing Production System, основные подходы (системы вытягивания и выталкивания, поток ценностей, потери, 5S, роль людей, проблемы внедрения и т.д.). И часто в результате такого обучения можно получить скепсис, когда аудитория говорит: "Материал теоретически интересный, но нам не ясно его практическое применение. Мы что, раньше не знали, что с потерями надо бороться? Мы что, раньше не знали, что не надо допускать лишнего времени простоя и ожидания? Что, мы не знали, что надо сроки плана выполнять?"

Один из принципов обучения взрослых людей, сложившихся специалистов - дать возможность увидеть все своими глазами и буквально пощупать руками. "Переняв опыт наших коллег из Боинга, мы предложили игру: если вам это все знакомо и не составляет никаких сложностей применять знания в производстве, давайте сыграем, - рассказывает А.Акимов. - У нас есть конструктор LEGO, из которого можно изготавливать автомобили. Почему не самолеты? Лучше для этих целей взять абстрактное изделие, чтобы избежать привычных профессиональных ассоциаций. Вы организуетесь, создадите небольшой цех и на практике примените принципы бережливого производства".

Условия игры простые. Заказчику нужно получить 40 изделий трех типов. На игру отведено определенное время. И вот секундомер пошел... Спустя несколько часов на столе только три принятых заказчиком машины, дюжина бракованных и, соответственно, отклоненных изделий, а также россыпи деталей и недособранных узлов. В такой ситуации задача тренера - помочь команде провести "разбор полетов" и самим определить, где были отклонения от идеальной схемы организации процесса.

Параметров, которые характеризуют оптимальную схему, не так уж много, и их легко запомнить, более того, зачастую они не нуждаются в дополнительных пояснениях. "По требованию", "Без дефектов", "Один за одним", "Первый вошел - первый вышел", "Без потерь", "Незамедлительный ответ", "С обеспечением эмоциональной безопасности" и так далее. А для того, чтобы оценить соответствие этим условиям, игрокам задаются вопросы: "Удобны ли такие рабочие места?" "Почему этот человек ничего не делает?" "Почему менеджер по работе с заказчиками занят производственными операциями?" "Почему брак устраняется не там, где он возник?" "Зачем приобретено столько комплектующих изделий?"

Критическая оценка помогла команде выявить ряд отклонений от идеальной схемы организации производства, и именно эти факторы, а не конкретно возникшие проблемы, подлежали анализу. Другими словами, надо исправлять не конкретную проблему - наличие большой "незавершенки", а причину, которая привела к этой проблеме.

Вторая попытка организовать "автозавод на столе" была предпринята после небольшой паузы. Несомненно, критический анализ помог команде улучшить организацию производственного процесса. Специалисты пересмотрели ряд аспектов своей работы, была улучшена организация рабочих мест, началась активная работа с заказчиком, применены принципы выравнивания производственной линии. Но инертность мышления участников оказалась слишком сильной, и основная ставка была сделана на хитрость - до начала работы они сделали некоторый задел продукции. По сути, сохранив схему выталкивания, команда переместила точку выталкивания ближе к заказчику. Другими словами, была организована сверхурочная работа, которая не привела к повышению эффективности процесса. Как итог, возросла реализация, объем брака сократился в три раза, но также возросли и объемы закупаемых ПКИ и незавершенного производства. Вывод: система выталкивания не обеспечивает требуемые темпы производства, результат - огромные убытки.

Наконец, перед третьим раундом игры был проведен еще один доскональный разбор ситуации. И переосмыслив ранее полученные знания, специалисты полностью перестроили линию сборки. Отныне все шло от заказчика, который стал ключевым элементом вытягивания: когда он требовал автомобиль в нужной комплектации, машина незамедлительно отгружалась со склада. Затем работник, сдавший машину, подавал заявку на еще один такой же автомобиль, а находящийся перед ним работник, производящий финальную сборку, давал запрос на агрегаты, далее на детали - и так до "покупки" комплектующих. Разница в сравнении с первыми двумя раундами разительная: работа спокойная и размеренная, никакой "штурмовщины" и авралов, все поставки идут точно в срок. Заказчик получил весь объем продукции, складские запасы минимальны.

Для оценки эффективности работы в каждом из раундов был произведен расчет финансовых результатов: учитывалась стоимость комплектующих, незавершенного производства, а также выручка от продажи финальной продукции. Первый раунд дал убыток 180 млрд. условных единиц, третий - прибыль около 40 млрд. Но прибыль в условных единицах - это и моральное удовлетворение, и закрепление полученных теоретических знаний, и хороший стимул к применению знаний на практике.

Тяжело в учении, легко во внедрении

Когда все производство легко умещается на рабочем столе, а на кону стоят условные единицы, производить глобальную перестройку производства не так уж сложно, на то она и игра. А как надо действовать в условиях действующего авиапредприятия, которое должно выполнять производственные планы и поставлять самолеты?

"Для того, чтобы внедрить методы бережливого производства, на НАПО был создан LEAN-офис, - рассказывает А.Акимов. - Была сформирована рабочая группа из молодых активных ребят. Практика показала, что это правильный путь: у людей со зрелым опытом существует некоторый скепсис. А здесь ребята очень заинтересованно ко всему относятся".

Работа начинается с критического взгляда на существующую схему производства. Процесс моделируется в виде "Диаграммы спагетти" - на плане цеха линиями отображается движение изделия, деталей, информации, людей от одной операции к другой. Первый эскиз действительно напоминает тарелку макарон - переплетение линий, в котором даже в упрощенном графическом виде трудно отследить последовательность действий. Затем мозговой штурм, обсуждение предложений по совершенствованию организации и новая схема, где протяженность линий существенно сокращается. Далее из подручных средств - пусть даже из кусков пенопласта - создается макет цеха, который позволяет визуализировать схему, а заодно проверить ее функциональность: все комплектующие и узлы должны свободно перемещаться между станками, не перекрывая проходов, проходя под коммуникациями, установленными в цехах.

Переходя к практической работе, необходимо сразу получить ощутимый результат. Замахнувшись на большое дело, когда эффект будет достигнут в лучшем случае через месяцы, нетрудно растерять весь запал и уверенность в своих действиях. Поэтому нужны быстрые улучшения. Команда выполняет непосредственно в цехах заранее запланированные перестановки и оптимизирует схему работы.

Конечно, результат достигается отнюдь не только за счет перестановки станков. Один из важных принципов - все на своем месте. На каждом рабочем месте инструмент должен быть разложен так, чтобы обращение к нему для выполнения необходимых операций занимало минимум времени. Другой принцип - визуализация. Нужно не просто навести порядок на складе, подписав все полки и ящики, и на рабочих местах, но и визуально отразить основные операции: как располагаются детали, какой используется инструмент, какова последовательность технологических операций, а заодно - фото технолога, который поможет решить возникающие затруднения. "Даже с такими простыми изменениями можно получить потрясающие результаты, - уверен А. Акимов. - Был проведен эксперимент: для выполнения уже оптимизированной операции по сборке шпангоута для Sukhoi Superjet 100 привлекли рабочего из соседнего цеха, который ранее никогда не выполнял эту работу. Показали рабочее место, инструмент, наглядные пособия, рассказали последовательность действий. Он сдал работу, выполненную без брака, вдвое быстрее, чем до него выполнял человек, давно делавший этот узел по-старинке. Очень наглядный результат!"

Первые положительные результаты дают возможность расширять фронт работ по оптимизации. Все работы по изготовлению элементов планера самолета Sukhoi Superjet 100 разделены по блокам: секции фюзеляжа Ф1, Ф2 и вплоть до Ф6, центроплан, отъемная часть крыла и так далее. Наиболее трудоемкая часть работ, занимающая наибольшее время, оптимизируется в первую очередь, затем специалисты переходят на другой участок. Параллельно растет и число вовлеченных работников, что позволяет в сжатые сроки получить наглядные результаты во всех цехах. "Очень часто были случаи, что начальники цехов, которые изначально скептически относились к этому вопросу, увидев результаты, сами становились активными двигателями этого дела, - вспоминает А.Акимов. - Такой руководитель использует новые знания у себя, а затем распространяет на партнеров, которые по производственной цепочке впереди и после него. Таким образом, формируется критическая масса таких людей".

Программа освоения методов бережливого производства на предприятиях холдинга "Сухой" стартовала в декабре 2007 года. С этого момента через корпоративный университет и курсы внешних консультантов прошло 300 специалистов из ГСС, ОКБ "Сухого", КнААПО и НАПО. И это только начало. В настоящее время проводится обучение сотрудников всех предприятий холдинга через вовлечение в практическую работу по оптимизации. В различных подразделениях проводится обучение по модульной схеме, когда специалист получает необходимые знания в ходе общего курса и последующих лекций, и далее - в ходе практической отработки. Для повышения мотивации сотрудников в холдинге объявлен конкурс на лучший проект по оптимизации производственной системы Сухого (Sukhoi Production System) методами бережливого производства. Рабочая группа, проект которой займет первое место, получит премию в сумме до 2 млн руб. Призовой фонд за второе место - до 1 250 тыс. руб., за третье место - до 750 тыс. руб. Кроме того, участники рабочих групп дополнительно поощряются поездкой на ведущие авиастроительные предприятия США и Европы с целью обмена опытом в области бережливого производства....