Корпорация "ВСМПО-АВИСМА" - монополист по производству титана на внутреннем рынке страны, входит в рейтинг 100 ведущих компаний Урала. В 2000 году, по данным рейтингового агентства "Эксперт-РА" ("Эксперт-Урал" ?20 от 22 октября 2001 года), "Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение" занимало 39-е место среди крупнейших компаний региона по объему реализации продукции, который составил 4624,3 млн рублей ($164,4 млн), "АВИСМА" находилась на 57-м месте при объемах реализации в 2616,7 млн рублей ($93,1 млн).

Самочувствие холдинга, львиную долю продукции отправляющего за рубеж по причине коллапса отечественного авиастроения, уже давно напрямую зависит от конъюнктуры мирового рынка. А потому не секрет, что в текущем году компания вынуждена была несколько сдать свои позиции. Виной тому - общая ситуация на мировом рынке, где уже несколько месяцев события опережают самые пессимистичные прогнозы аналитиков.

Владислав Тетюхин, генеральный директор корпорации "ВСМПО-АВИСМА", доктор технических наук:

В 1998 году для нашей корпорации был очень трудный момент. В 1999 году спрос начал выравниваться, потребители подчистили все запасы, которые осели на складах после кризиса в Юго-Восточной Азии. В 2001 год мы вошли с очень приличным ростом объемов производства. В текущем году ВСМПО должно было обеспечить рост производства на 40%, "АВИСМА" - на 20%.

Катастрофа в США 11 сентября подрубила нас здорово. В этом году главный заказчик - компания Boeing должна была изготовить 538 самолетов. Сейчас она уже столько не сделает. Даже те, что выпускаются, уходят в специальные "отстойники", предохраняющие технику от коррозии, чтобы ждать своего хозяина.

Концерн Airbus в принципе делал машин меньше, чем Boeing - примерно в 2 раза. Но у него были амбициозные планы на 2002 год, которые теперь не реализуются. В лучшем случае производство останется на уровне прошлого года.

Boeing объявил об увольнении 30 тыс. человек (при численности персонала в 100 тыс.). Может быть, будет сокращено и 40 тыс. Но это касается не всей компании, а той ее части, которая занимается гражданскими самолетами.

Последствия кризиса еще только-только начали проявляться. Еще никто не оценил в полной мере объем бедствия. Ведь это не системный кризис, а психологический. Люди просто боятся летать.

Мы встречались в Москве с американскими специалистами, которые занимаются проектированием нового самолета Sonic Cruiser, чтобы обсудить возможность использования наших разработок по титановым сплавам. Они говорят: те, кто боялись раньше летать, вообще перестали пользоваться самолетом. Продолжают летать по своим делам лишь бизнесмены. Объем перевозок резко упал.

- Каковы в связи с этим прогнозы?

- Трудно сказать. Те компании, что производят малые самолеты (бизнес-класса, семейные) работают с полной нагрузкой. Но это - не наши заказчики. В таких самолетах титана практически нет.

Работают с увеличением темпов производители военных самолетов. Но в этот бизнес американцы нас не пускают. У них есть "bay american act" - закон о покупках. По этому закону и подзаконным актам все, что закупается для Министерства обороны, должно производиться в США. Правда, есть исключения. Мы связывались с Пентагоном, вели переговоры по поводу того, как можно миновать это препятствие. Тем более, что американцы сами заинтересованы в нашем присутствии на этом рынке: российская продукция позволила бы им сбить цену "домашних" поставщиков. К тому же, в мире есть 22 страны, которым разрешено делать изделия из титана для вооруженных сил США.

Для того, чтобы мы стали 23-й страной-поставщиком, требуется соглашение между министром обороны США и министром обороны России. Мы написали письмо в Минобороны РФ, полномочному представителю президента по УрФО Петру Латышеву, у которого попросили соответствующего ходатайства.

- Вы думаете, это реально?

- Теперь наши страны - союзники, и можно надеяться на работу по новым правилам.

Когда в мире закончится психологическое отторжение авиации, трудно сказать. Американцы прогнозируют, как минимум, до 18 месяцев спада.

- Что это значит для вас? С какими результатами корпорация идет к концу 2001 года?

- Для нас это значит, что следующий год будет провальным, если не найдем каких-либо вариантов компенсации путем проникновения в другие сферы (не авиационные), где будет востребован титан.

Что касается итогов года, то кризис не завершается одним днем. Есть инерция. Реакция на случившееся 11 сентября последовала лишь в ноябре.

В этом году оба предприятия нашей корпорации обеспечили приличный рост объемов производства. Тем не менее, год прошел не так, как хотелось бы, как намечалось бизнес-планом, который оказался слишком оптимистичным.

Рост производства сказался на заработной плате, которая выросла, а также на социальной сфере. К примеру, в рамках корпоративной программы развития здравоохранения были созданы реабилитационные центры и на "АВИСМе", и на ВСМПО. В Березниках - на 40 коек, в Верхней Салде - на 75. Не для "галочки", а для эффективного медицинского лечения работников. Сейчас в основных технологических цехах создаются оздоровительные центры с кабинетами общей и индивидуальной ингаляции, массажа и фотария. На ВСМПО такие цеховые центры уже действуют, теперь этот опыт будет распространяться и на АВИСМУ.

Что касается предстоящего года, то даже в декабре текущего тенденции, к сожалению, трудно спрогнозировать. Их не понимают до конца и наши заказчики.

Мы оставляем планы по развитию такими, какими они были раньше. На "АВИСМЕ" планируем продолжение роста и по титану, и по магнию. В Салде намечаем рост по титану и алюминиевым сплавам. И все же, скорее всего, по титану будет падение, хотя и не катастрофичное. Но это - пока. В течение декабря-января все наши планы могут быть очень существенно скорректированы.

- Некоторые крупные российские холдинги, до сих пор специализировавшиеся на экспорте сырья, сегодня "кладут глаз" на авиационные и моторостроительные заводы, попутно пытаясь создавать монополии по производству спецсплавов для этой отрасли. С другой стороны, сами металлургические компании диверсифицируют бизнес весьма причудливым образом. К примеру, Новолипецкий металлургический комбинат, говорят, купил завод телевизоров "Рубин". У вас нет таких амбициозных планов?

- Есть диверсификация деятельности, и есть выстраивание единой технологической цепочки по вертикали. Когда речь идет о создании вертикали - это понятно. Вы приобретаете источники сырья, более простые "переделы" и стараетесь уходить на более технологически сложные изделия. Но - в границах своей компетенции. Тогда в рамках "вертикали" вы делаете все - от сырья до конечного продукта.

У нас есть такие амбиции в энергетическом машиностроении: мы создали новое производство теплообменников. Беремся также за производство емкостей для газоочистных сооружений и емкостей из титана для химической промышленности. Это будет цех, а может быть - два.

Мы производим титановый лист, приобрели в Германии оборудование для производства сварных труб, которые частично идут на экспорт, частично для наших предприятий. Мы взялись за этот проект для реконструкции российских атомных станций, где применяются теплообменники из титана.

Поскольку наши атомные станции до сих пор не реконструируются, мы пустили эту продукцию на экспорт. В прошлом году выиграли тендер для комплектации конденсоров атомных станций в Индии. Только что завершили этот проект, теперь ждем новый. Эти же самые трубы идут для производства теплообменной аппаратуры у нас на заводе.

Такие шаги к более высокому переделу доступны нашему пониманию: продукция ничем принципиальным не отличается от того нестандартного оборудования, которое мы делаем для собственных нужд.

Если человек, имеющий деньги, собирается добывать нефть, это разумно и понятно. Если сырьевик собирается делать самолет только потому, что тот заправляется керосином, - это дикость. Такие вещи несовместимы. Такое может происходить только в России.

Диверсификация производства тоже хороша, но, опять же, в пределах компетенции. Наша компания известна в основном титаном. Но мы делаем продукцию и из алюминия - очень сложные профили панелей. Закупаем у алюминиевых предприятий заготовки, из которых делаются крылья самолетов и элементы фюзеляжей.

Третье наше направление - магний и магниевые сплавы. Мы можем создать у себя и направление специальных сталей, которые применяются в авиации. Тех, что требуют вакуумной дуговой плавки, как титан, и могут переделываться на том же оборудовании. Это тоже в пределах нашего понимания и технических возможностей.

- Каковы шансы корпорации "ВСМПО-АВИСМА" в расширении сферы деятельности?

- Если говорить об имеющемся у нас основном выпускающем оборудовании (по корпорации в целом), то оно существует практически в единичном исполнении. У нас есть пресс на 75 тыс. тонн, таких в мире только 3. Есть оборудование, на котором можно делать уникальные вещи.

При нынешней загрузке мощностей ориентировать это оборудование только на титан - нелепо. На нем можно делать штамповки из алюминиевых и никелевых сплавов, стали не только на внутренний рынок, но и на зарубежный.

Можно было бы взять соответствующие прокатные станы, прессы для экструзии, получения профилей, панелей. Но для этого нужно менять полностью инфраструктуру производства.

Кое-что мы уже делаем. Например, сейчас пускаем в Салде печь стоимостью $10 млн, (таких всего 4 в мире). Это позволит освоить новый метод плавления не только титана, но и сплавов.

Если говорить о диверсификации на "АВИСМЕ", то здесь можно выпускать не только простой чистый магний для легирования алюминиевых сплавов, но делать магниевые сплавы очень сложные, с особыми свойствами для автомобилестроителей, ставить детали из этих металлов в двигатели, трансмиссии. Это возможно только в том случае, если производство будет оснащено новыми линиями, обеспечивающими более высокое качество.

Мы устанавливаем на "АВИСМЕ" машину непрерывного литья магниевых слитков, которые можно в Салде обрабатывать и делать более сложную продукцию - панели, трубы, прутки, листы и профили и т. д. В России такого оборудования, подобного качества и совершенства, пока нет. На следующий год эта машина уже будет работать.

Чтобы выплавлять никелевые сплавы (мы комплектуем компрессорную часть двигателя), тоже надо закупать специальные печи. Это гигантские деньги. Но на эти затраты надо идти.

Вот это и будет та самая диверсификация, которая разумна, которая позволит загрузить оборудование и дать людям новую работу. А самое главное - возможность сгладить кризис, обострившийся по основному материалу.

Около $60 млн долларов мы потратили на развитие за последние годы (с 1993 по 2000 год). Это, может быть, небольшие деньги для американской фирмы, но для нас, в то время, когда практически не было работы, это очень большая сумма.

- А если взглянуть на ситуацию с другой стороны - при существующих центростремительных тенденциях не появятся ли желающие вас "включить" в свою "цепочку"? Как, к примеру, "Ступинский металлургический комбинат", который стал предметом передела собственности между НПО "Авиатехнология" и ЗАО "Технологии моторов"?

- На нас было достаточно много "налетов" в свое время, и мы себя хорошо защитили, сделав все возможное, чтобы быть независимыми. Мы - невольные монополисты по производству титана и отвечаем за него перед страной. Без нашей продукции нельзя сделать ни один самолет и авиадвигатель. Все эффективные меры защиты приняты. Не знаю, правда, насколько они достаточны.

Если кто-то будет пытаться сломать сложившуюся систему, это будут разрушители, а не созидатели. Для нашей оборонной техники и авиации это обернется катастрофой.

Есть еще один важный момент. Наша компания известна в авиационном мире очень хорошо, а отношение к партнерам за рубежом очень сильно персонифицировано. Если с вами уже работают и вам доверяют, то при смене персоналий и собственников с последними просто не будут иметь дела. На другой день бизнес закончится. Даже если демпинговать, предлагать выгодные условия. Ничего не возьмут.

Просто наш продукт - очень ответственного назначения. Выстраиваются годами не только производственные отношения, но и отношение к фирме, коллективу. Когда что-то меняется, реакция бывает быстрой и однозначной - клиент уходит.

- Потребитель уходит и во время кризиса. Отзыв заказов идет в последнее время по нарастающей...

- Во время кризиса легче всего прощаются с самым простым продуктом, поскольку его можно получить без особых проблем. Если продукция сложная, на освоение которой требуются многие месяцы, а порой - годы, с таким производителем прощаются в последнюю очередь.

Поскольку наша политика - все шире и шире осваивать наиболее сложные изделия и с ними входить в рынок, то "отрубить" нас от потребителя стало значительно сложнее. Например, титановые листы высшего качества делают всего 3 фирмы в мире. В том числе - мы. Штамповки для шасси больших самолетов тоже делают 2-3 фирмы, а сейчас в основном - мы. Тем более такого качества, которого раньше не было. Поэтому вытеснить нас из этого бизнеса сейчас просто невозможно.

Это значит, что ВСМПО с "АВИСМОЙ" всегда будут иметь сбыт. Расширяя и углубляя производство в Салде, расширяя область применения сложных изделий, завоевывая клиентов, мы поддерживаем производство титановой губки. Пусть опускаются цены, снижается экономическая эффективность, тем не менее, работа есть, люди остаются, они получают зарплату, не теряют профессию и квалификацию. Даже на минимальном уровне прибыли можно продолжать работать. Если бы этого не было - распад.

При этом хотелось бы повышать заработную плату в соответствии с инфляционными процессами, если позволит экономика. Мы только однажды в 1995 году позволили себе задержать зарплату на 3 месяца.

- Должна быть и соответствующая мотивация к труду, и кадровая политика, формирующая коллектив по принципу профессиональной пригодности...

- Работа сейчас стала более интеллектуальной, более нервной, с более жесткими требованиями. Не все с этим справляются. Это совершенно новый уровень и новое качество труда. Мы много на себя взяли. До сих пор наша технологическая схема, производство были рассчитаны на другое качество.

Мотивация персонального развития - очень сложный вопрос. Особенно в России, где с ним связан целый комплекс проблем. Существующий Трудовой кодекс таков, что даже если человек не развивается, не растет профессионально, его невозможно "подвинуть".

Второй фактор - мотивация на уровне поощрения. Человек, который приносит больший вклад в фирму, увлечен своей работой, должен получать больше за свой труд. В небольших частных компаниях этого можно добиться, в больших компаниях - трудно. Мы кое-что сделали.

Если раньше узаконенная часть тарифа составляла 70-80%, то теперь - от 40 до 50%. Остальная часть денег платится только за реальный вклад.

- Наверное, это не всем нравится...

- Сначала не нравилось. Потом стало правилом.

Мы ввели дополнительные разряды, доплачиваем за квалификацию. 30% работников на "АВИСМе" прошли аттестацию и получают персональную надбавку. Пока эта надбавка действует на протяжении 6 месяцев, потом ее придется подтверждать ежегодно.

На одном и том же рабочем месте оплата труда может отличаться в 2 раза. Однако система стимулирования труда и отдачи полностью не сформирована до сих пор и на Западе.

- Меняются ли в России к лучшему условия существования бизнеса?

- Меняются. Но специфика остается. Нет конкуренции - раз. Нет доступа к материалам - два. Каким образом можно за 1-2 дня остановить в России авиационный завод? Очень просто: не давать ему материалов. А теперь представьте себе, чтобы какая-нибудь металлургическая компания отказалась поставлять Boeing заготовки, которые ему требуются. Ее сочли бы невменяемой. Тут же прибежали бы другие поставщики и быстренько дали все, что необходимо. У нас же здесь непредсказуемая ситуация вполне реальна.

Теперь о политике цен. В России спокойно продаются материалы по более высоким ценам, чем мировые. А я не могу выгодно купить сырье за рубежом, потому что должен платить за него приличную пошлину. Таким образом, меня изначально ставят в неравные условия по отношению к западным конкурентам.

- В связи с вышеизложенным, как вы относитесь к проблеме глобализации?

- В принципе очень позитивно. Вступление России во Всемирную торговую организацию в конечном итоге просто заставит людей работать в том режиме, в котором работает цивилизованный бизнес. Хотя в этом деле есть свой позитив и негатив. В части ментальности, подходов к конкурентоспособности продукции, отношению к клиенту, конечному потребителю все будет неизбежно выравниваться и иметь положительный результат. Глобализация заставит это делать.

С другой стороны, значительная часть нашей промышленности технологически абсолютно не подготовлена к серьезной, жесткой конкуренции. Основная масса российских предприятий создавалась не в последние 10 лет, а в 1950-1970-е годы. Это самое "новье". Тогда энергия ничего не стоила, труд практически тоже.

Конкуренты наши выросли совершенно в других условиях. У них всегда энергия стоила дорого, и дорого ценился труд. И они создавали технологические, производственные процессы, чтобы изначально минимизировать затраты на эти статьи.

Чтобы нам быть конкурентоспособными в настоящем смысле этого слова, без протекции со стороны государства, надо самостоятельно перестраивать производство, технологии, организацию труда. Самое главное - нужны деньги для того, чтобы инвестировать производство. И при этом требуются совершенно иные законы о труде.

- Вашему предприятию, вероятно, эти проблемы грозят в последнюю очередь: корпорация "ВСМПО-АВИСМА" уже сейчас работает в мировой конкурентной среде. Продукция на уровне мировых стандартов, заказчики находятся там, а не здесь...

- Ничего подобного. Мы вписываемся в мировую экономику только при наличии определенных условий. Вся инфраструктура и организация производства еще не соответствуют тем стандартам, которые позволяют быть абсолютно конкурентными и устойчивыми, не соответствуют тем требованиям, при которых начинается полная стабилизация и появляется большой запас прочности.

И "АВИСМА", и ВСМПО просто удачно прошли этап выживания, в то время, когда многие не устояли. Пока их заслуга по сравнению с другими только в том, что они сумели сохранить себя, людей, смогли сделать первые шаги в мировой рынок. У них есть шанс развиваться дальше. Но это - лишь первая ступень. Вторая ступень - когда откроется мировое сообщество. Тогда потребуется другой запас устойчивости.

На Западе в кризисных ситуациях предусмотрены формы государственной помощи и поддержки производителей. Учитывая, что у нас государство слабое и нет фонда развития, реконструкции, то надеяться не на кого совершенно.

- Почему в таких неблагоприятных внешних условиях вы столь большое внимание уделяете социальным программам?

- В этом есть прагматическая и экспериментальная стороны. Экспериментальная заключается в том, что мы хотим проверить: можно ли прийти хотя бы к какому-то намеку на нормальное общество, улучшая качество жизни через производство? Я думаю, что этот путь - единственная возможность достичь результата. Мы развиваем экономику, производство и улучшаем жизнь своим работникам, выстраивая нормальное общество. По крайней мере, так в свое время делалось за рубежом, в той же Америке, Англии.

Вторая сторона - прагматическая. Если вы хотите, чтобы на предприятии были нормальные работники, способные создавать качественную продукцию, и с интересом работать (а только в этом случае можно получить продукт высшего качества), они должны быть довольны своей жизнью и ценить свое предприятие. Тогда они без насилия и страха быть уволенными будут стараться делать лучше....