Представители американских авиакомпаний заявили в конгрессе о необходимости государственной финансовой поддержки отрасли, которой иначе грозит череда банкротств. Однако многие в конгрессе полагают, что авиакомпании сами должны позаботиться о своем спасении, ведь кризисы в этой отрасли - явление циклическое, и теракт 11 сентября лишь обострил проблемы авиакомпаний, которые возникли еще раньше. Между тем кризис уже затронул смежную отрасль - самолетостроение.

Кризис требует жертв Лео Маллен (Leo Mullin) и Дональд Карти (Donald Carty), исполнительные директора соответственно Delta Airlines и American Airlines, нарисовали удручающую картину состояния отрасли авиаперевозок и попросили финансовой помощи и отсрочки введения более жестких мер безопасности. Иначе, заявили они, многим авиакомпаниям, понесшим значительный ущерб после событий II сентября, грозит банкротство. 2 октября подкомитет палаты представителей по вопросам авиации заявил, что представит в конгресс соответствующий законопроект, однако помощь вряд ли будет значительной и поступит не раньше следующего года. А эксперты Forbes предложили простую стратегию выхода из кризиса: сокращение авиапарков, введение более жесткого графика полетов, снижение заработной платы и образование стратегических альянсов. Именно такой стратегии придерживаются уже давно две американские компании - Southwest Airlines и JetBlue, которые продолжают процветать, несмотря на кризис.

В 2000 году крупнейшие американские компании были прибыльными, но уже во втором квартале 2001 года они начали нести убытки: United Airlines - $292 млн, American Airlines - $105 млн, US Airways - $24 млн. В 2001 году потери американских авиаперевозчиков составили $7, 7 млрд. Третья по величине авиакомпания-перевозчик, Delta Airlines, объявила, что ее убытки в третьем квартале 2002 года будут вдвое выше, чем ожидалось, - $350 млн, что уже привело к падению акций компании на 24% (до отметки в $8, 69 - самой низкой за последние 20 лет). Падают и акции ее конкурентов. 13 августа 2002 года обанкротилась US Airways, на грани краха и United Airlines - ее ежедневные убытки составляют около $1 млн. America West обанкротилась бы еще в начале 2002 года, если бы правительство США не выдало ей крупный кредит под обеспечение акциями.

На начавшийся системный кризис в отрасли наложились негативные последствия событий II сентября. В первые же дни после теракта правительство США выделило на нужды пострадавших авиакомпаний $5 млрд и создало $10-миллиардный кредитный фонд. Но это не помогло. Компании столкнулись не только с резким падением спроса на авиаперевозки, но и с резким ростом расходов: страховых выплат, издержек на обеспечение дополнительных мер безопасности и зарплату.

По оценкам господина Маллена, 40% из $7 млрд убытков авиаиндустрии в этом году объясняются страховыми платежами: за последние 12 месяцев страховые взносы авиакомпаний выросли в 45 раз - с$20 млн до $900 млн. Кроме того, авиакомпании потратили десятки миллионов долларов на замену дверей в кабинах пилотов, сотни миллионов были потеряны из-за ограничений на перевозку грузов и из-за того, что пришлось выделять места в первом классе для сотрудников служб безопасности. Важной статьей расходов остается заработная плата и льготы пилотов и обслуживающего персонала. Даже в последние месяцы обострения кризиса многие компании не смогли устоять перед требованиями профсоюзов о повышении зарплаты.Так, издержки United на зарплату во втором квартале 2002 составили 47% доходов компании.

Балансируя на грани банкротства, авиакомпании обращаются за кредитами к правительству и банкам, усугубляя свое и без того непростое финансовое положение. Поданным агентства Standard & Poor"s, соотношение чистых заемных средств авиакомпаний и общих доходов на 30 июня 2002 года составило 5:4, при том что даже в кризисном для авиаиндустрии 1992 году это соотношение не превышало 11:10.

Борясь с убытками, компании экономят на использовании транспортных узлов и персонале. Delta сокращает число стюардов и стюардесс на 1, 5 тыс. человек. United по соглашению с профсоюзами намерена в течение пяти лет сократить расходы на персонал на $5 млрд. American собирается отказаться от разветвленной системы транспортных узлов и использования большого парка самолетов и сократить штат на 7 тыс. человек. Компании отменяют льготы и бонусы для пассажиров, повышают цены на билеты и заключают стратегические альянсы. В августе о совместном обслуживании рейсов, как внутренних, так и международных, договорились Continental, Delta и Northwest.

Вглубь и вширь По данным Международной ассоциации авиатранспорта (IАТА), с января по июль 2002 года по сравнению с тем же периодом прошлого года международные пассажирские авиаперевозки во всем мире сократились на 7, 49%. Меньше всего пострадали рынки Азии (0, 54%) и Ближнего

Востока, где наблюдался рост в 2, 33%. В Северной Америке рынок упал на 8, 89%, в Южной Америке - на 5, 12%. В Европе спад составил 11, 59%, при этом особенно пострадали компании, совершавшие перевозки в США: British Airways, Virgin Atlantic, KLM и Lufthansa. Обанкротились швейцарская Swissair и бельгийская Sabena (соответственно 2 октября и 9 ноября 2001 года). А акции British Airways упали настолько, что II сентября 2002 года компания была исключена из FTSE-100, и сейчас на ее место в индексе претендует Ryanair, крупнейшая европейская компания в секторе низкобюджетных перевозок. В целом мелкие компании с небольшим объемом перевозок являются в настоящее время наиболее перспективным сектором рынка.

Кризис авиаперевозок уже затронул самолетостроение - количество новых заказов у производителей региональных самолетов канадской Bombardier и бразильской Embraer сократилось почти до нуля. Bombardier остановила производство новых самолетов, сосредоточившись на продаже уже построенных. Немецко-американская Fairchild Dornier объявила себя банкротом, и пока никто не выразил желания приобрести ее.

Не удалось избежать трудностей и авиастроительным гигантам. На авиасалоне в Фарнборо в конце июля 2002 года количество новых заказов на гражданские самолеты было смехотворно малым - два Boeing 777 и шесть Airbus АЗЗО. По завершении авиасалона "Аэрофлот" заявил о намерении купить 27 новых самолетов (18 Airbus и 9 Boeing), но это не изменило общую картину. Boeing, уже сокративший свой штат на 30 тыс. человек, объявил, что в 2003 году выпустит 275 новых самолетов (против 380 в 2002 году). Airbus, входящий в европейский концерн EADS, выпускающий 300 новых самолетов в год, не намерен сокращать производство, что дает Boeing повод обвинять конкурента в том, что тот работает на склад.

Пока лишь военные заказы позволяют авиастроителям развиваться. Главным работодателем выступает американское правительство. Так, один из заказов в рамках разработки системы противоракетной обороны, выполняемый Boeing с привлечением европейского концерна EADS, обойдется бюджету США в $48 млрд за десять лет. Финансовый директор EADS Аксель Арендт (Axel Arendt) уже объявил о том, что EADS в ближайшее время увеличит долю военного производства до 30%.

Всегда рентабельная Southwest Airlines

Бизнесмены Ламар Мьюз (Lamar Muse), Роллин Кинг (Rollin King) и Герб Келлегер (Herb Kelleher) основали региональную авиакомпанию South-west Airlines в 1971 году. Уже в 1973 году Southwest стала прибыльной и остается такой вот уже 29 лет, что нетипично для непредсказуемой отрасли авиаперевозок. Герб Келлегер был генератором идей, воплощение которых и сделало Southwest авиакомпанией нового образца, ее практику стали копировать конкуренты. Впервые пассажирам стали продавать новый для индустрии авиаперевозок "товар" - комфортабельность и удобство перелетов. Southwest более 30 раз удостаивалась ежемесячных премий за качество сервиса и шесть раз Тройной короны - ежегодной премии для авиакомпании, победившей по совокупности трех параметров: минимум жалоб клиентов и задержек рейсов и лучшее обращение с багажом пассажиров. А в августе 2002 года журнал Forbes включил Southwest в пятерку лучших в мире компаний с точки зрения маркетинговой политики. Во втором квартале 2002 года рыночная капитализация компании составила $10, 7 млрд, что в два раза превышает суммарную капитализацию шести крупнейших американских перевозчиков.

Предлагая сотрудникам фондовые опционы, Southwest платила им значительно меньше, чем конкуренты. С самого начала компания отказалась от сети региональных транспортных узлов и решила использовать только одну модель самолетов (Boeing 737), что позволило сэкономить крупные средства на логистике и ремонте. Одной из первых Southwest отменила питание на борту, предлагая на всех рейсах только арахис, - это в самом начале ее деятельности резко снизило цены на билеты. При этом по настоянию Герба Келлегера было значительно увеличено количество рейсов: ежедневно самолеты Southwest совершают более 2700 рейсов между 59 аэропортами США. Келлегер оказался прав: для многих пассажиров удобное время рейса важнее цены на билет, поэтому сейчас даже при недозагруженных рейсах Southwest уже может позволить себе повышать цены. Southwest форсировала переход на онлайновые продажи билетов и сейчас больше половины их продает через Интернет, что экономит компании до $50 млн в год.

JetBlue - голубая мечта авиаперевозок

JetBlue - сравнительно небольшая компания, созданная в 1999 году и изначально во многом копировавшая Southwest. Ее пилоты не объединены в профсоюз, и JetBlue тратит лишь 25% своих доходов на зарплату (конкуренты платят на 50-60% больше), привлекая сотрудников фондовыми опционами. Во втором квартале 2002 года прибыли JetBlue составили $14, 6 млн при доходах в $149, 3 млн, то есть ее маржа превышает 17%. В отличие от других авиакомпаний JetBlue не тратится на сеть транспортных узлов и наземный персонал. Так, в вашингтонском аэропорту имени Даллеса работают 2200 сотрудников United и 59 - JetBlue. Небольшие размеры позволяют ей оптимизировать свой бизнес: на конкурирующих с другими компаниями маршрутах ее самолеты - их около 30 - летают чаще и принимают больше пассажиров как в абсолютном, так и в относительном исчислении (в среднем на рейсы JetBlue раскупают 80% мест - больше, чем на рейсы любой другой американской компании).

42-летний исполнительный директор JetBlue Дэвид Нилман (David Neeleman) во многом задает тон в новых маркетинговых стратегиях в отрасли авиаперевозок. Господин Нилман до сих пор раз в неделю летает каким-либо рейсом своей компании, вступая в личное общение с пассажирами: он помогает им усесться поудобнее, разносит орешки и бисквиты, выслушивает жалобы и проводит опросы пассажиров, выясняя, что им нравится больше: полноценно питаться или смотреть телевизор, сидеть в более просторных креслах или меньше платить за билеты. Расчет Дэвида Нилмана прост: американские пассажиры, тем более экономные люди, летающие самолетами JetBlue, не привыкли к тому, чтобы исполнительные директора, зарабатывающие не один миллион долларов, запросто общались с ними.

Копируя во многом практику Southwest, господин Нилман сделал главной задачей компании обеспечение комфортабельных условий перелета для пассажиров - все сиденья в самолетах JetBlue покрыты кожей, в спинку каждого кресла вмонтирован телевизор. В случае задержек или других неприятностей пассажиры JetBlue получают компенсацию в виде скидок на следующие перелеты. "Сотрудники других авиакомпаний, - говорит Дэвид Нилман, - так много времени тратят на различную рутину, что совершенно забывают об интересах пассажиров, которые, между прочим, платят за перелет из собственного кармана".

Однако главная проблема, которую не смогли решить предшественники JetBlue и которая теперь встает перед ней самой, - проблема роста. Расширение и выход на международные маршруты грозит Jet-Blue теми же бедами, что топят крупные авиакомпании: профсоюзы, износ самолетов, сложная система транспортных узлов и большие зарплаты топ-менеджеров....