Одним из ключевых показателей качества обслуживания пассажиров в аэропортах является время прохождения формальностей. Минимизация этого показателя позволяет добиться двух результатов. Прежде всего, повышается удовлетворённость клиента оказанной услугой. Косвенный, но не менее весомый выигрыш оператора аэропорта заключается в том, что, потратив на формальности меньше времени, пассажир уделит больше внимания торговым точкам, расположенным в аэровокзальном комплексе. Старший партнёр компании "Рэдиум инвестиции" Виктор Титарёв делится своим опытом реализации проектов по сокращению времени прохождения процедур пограничного контроля. Для удобства читателей приведено не только описание проблемы и подходов к её решению, но и дан формализованный алгоритм реализации проекта.

Современная российская аэропортовая сеть досталась нам в наследство от Советского Союза. И речь идёт не только об имущественном и инфраструктурном комплексе, но и о персонале, и о сложившейся модели обслуживания клиентов - авиакомпаний и пассажиров. В период плановой экономики основное внимание глав авиаотрядов, объединявших в себе авиакомпании и аэропорты в современном представлении, было сосредоточено на уровне профессиональной подготовки работников и выполнении ими плановых показателей. Однако с переходом российской экономики на рыночные рельсы на приоритетные позиции стали выдвигаться и другие факторы работы аэропорта, в том числе качество обслуживания пассажиров.

Сегодня вопросам повышения качества обслуживания пассажиров в российских аэропортах уделяется все больше внимания. Отчасти это обусловлено возросшей конкурентной борьбой аэропортов за пассажира, отчасти - более высокими требованиями авиакомпаний, а отчасти - стремлением руководителей аэропортов вывести доверенные им предприятия на уровень, соответствующий мировым стандартам качества. Но, прежде всего - современным подходом к маркетинговой стратегии. Однако пути к этим целям изобилуют множеством проблем, каждая из которых требует от руководства аэропортов порой нестандартных решений.

Примером такого рода проблем может служить длительное прохождение пассажирами паспортного контроля на международных рейсах. Согласно рекомендациям ИКАО (Программа "Упрощение формальностей"), оформление всех пассажиров, включая пограничный контроль, должно происходить в течение не более чем 45 минут с момента высадки пассажиров с борта. При этом вместимость воздушного судна и время его прибытия по расписанию не должны оказывать влияния на время прохождения пассажирами формальных процедур. Иными словами, с точки зрения международных стандартов качества обслуживания совершенно не имеет значения, прибыло в аэропорт 20 человек или 200, равно как и нюансы, связанные с задержками рейсов и самим расписанием. Более того, аэропорту и пограничным службам рекомендуется избирать и применять технологии, системы, методы работы, которые бы способствовали ускорению процесса обслуживания пассажиров.

Однако рекомендации ИКАО - не закон. И мы с вами, оказываясь в роли пассажиров в пиковые часы, зачастую испытываем на себе все прелести государственного сервиса, будь то в "совковом" аэропорту или где-нибудь в крупном хабе (как это не удивительно, "это" часто встречается и "у них").

Между тем, функция паспортного контроля не относится к компетенции аэропорта и выполняется государственными структурами. То есть трудовые ресурсы и управленческие рычаги в данном случае не находятся в руках аэропортовой администрации. Поскольку правовых механизмов влияния аэропортов на качество и процесс проведения паспортного контроля на границе сегодня в российском законодательстве не закреплено, то единственным способом оптимизации процедуры остаётся "договариваться" с Пограничной службой.

Есть всего два традиционных пути решения проблемы продолжительности прохождения процедуры паспортного контроля. Первый путь - увеличение количества постов на паспортном контроле. Безусловно, такое решение - самое простое и очевидное. Вместе с тем, добиться увеличения штата сотрудников Пограничной службы весьма непросто. В России такое под силу, пожалуй, только аэропортам МАУ и ряду крупных по российским меркам аэропортов, таким как "Пулково", "Кольцово", "Толмачёво" (Симферополь оставим пока за скобками). Ну и, разумеется, городам, принимающим олимпиады, универсиады, спартакиады, чемпионаты и саммиты АТЭС. Для прочих же региональных аэропортов это практически недостижимо.

Многие крупные игроки на мировом аэропортовом рынке пытаются достичь этой цели с помощью введения автоматизированных систем контроля: биометрические паспорта, электронная система учёта граждан, пересекающих границу, сканирование их отпечатков пальцев, сетчатки глаза и подобные меры. За рубежом количество таких систем растёт. На сегодня они действуют в нескольких десятках аэропортов - в Великобритании, Нидерландах, Австралии, Сингапуре, ОАЭ и в ряде других стран. В России пока аналогов нет, хотя о намерении их ввести заявляют "Домодедово" и "Шереметьево". Помимо основной задачи, грамотная автоматизация любого процесса неуклонно приводит к повышению качества, поскольку исключает человеческий фактор. Ведь любой, даже самый исполнительный и ответственный сотрудник, в первую очередь, человек. Значит, он подвержен влиянию множества обстоятельств, непосредственно отражающихся на его работоспособности - самочувствие, настроение, личные проблемы, усталость и т.д.

В самом деле, подобный подход способен разрешить и проблему необходимости увеличения количества постов, и проблему человеческого фактора. Но стоимость приобретения, настройки и обслуживания такого рода передовых систем невероятно высока и региональным аэропортам просто не по карману. Не говоря уже об излишней нагрузке на федеральный бюджет в том случае, если их внедрение будет осуществляться исключительно за счёт государственных средств.

Альтернативный путь, который предлагаем мы, связан с сокращением времени обслуживания пассажира на пункте паспортного контроля без применения технических средств автоматизации. Но здесь мы наталкиваемся на инструкции самой Пограничной службы, предписывающие проверять пассажира до трёх минут. Этот норматив установлен Административным регламентом ФСБ России по исполнению государственной функции по осуществлению пограничного контроля в пунктах пропуска через государственную границу Российской Федерации, утверждённым приказом ФСБ России от 8 ноября 2012 № 562. И лично мне не встречались начальники пограничных постов в аэропортах, готовые с ходу согласовать внутриаэропортовые регламенты с сокращённым временем обслуживания пассажиров на паспортном контроле.

Кажется, что администрации региональных аэропортов оказываются в ловушке: и численность пограничников увеличить шансов нет, и сократить время обслуживания пассажира на паспортном контроле нет возможности. Но безвыходной мы называем ситуацию, очевидный выход из которой нам не нравится. Просить и убеждать - занятие, мало кому доставляющее удовольствие. Но когда администрация аэропорта планомерно убеждает руководство аэропортового пункта пропуска через государственную границу, что они имеют общие цели, направленные на благо пассажира, решение всегда находится. Во всяком случае, мой опыт коммуникации с руководителями Пограничной службы в регионах был всегда положительным.

В Краснодаре в 2012 году нам не только удавалось обслуживать пассажиров в условиях мягко говоря ограниченной пропускной способности международного терминала (если так можно было назвать здание постройки середины прошлого века с двумя стойками регистрации и соответствующим количеством пограничных и таможенных постов), но и согласовать вопрос реконструкции этого "терминала" вместо строительства нового, на который уже рассчитывали пограничники. В условиях быстрого роста пассажиропотока это позволило перераспределить инвестиционные ресурсы всей группы "Базэл Аэро".

В Калининграде в 2013 году нам удалось добиться размещения временного пограничного и таможенного поста для обслуживания пассажиров ВИП-зала, что давало возможность резко улучшить качество обслуживания ВИП-пассажиров (а, значит, и повысить ценность услуги).

В Омске в 2014 году в части МВЛ мы сосредоточились на реконструкции международного терминала и сокращении времени прохождения одним пассажиром паспортного контроля на границе. И два упомянутых пути решения проблемы длительности прохождения процедуры паспортного контроля, не имея возможности увеличить количество постов, мы трансформировали в две практические задачи: перераспределение человеческих ресурсов Пограничной службы и собственно сокращение времени обслуживания одного пассажира.

На начало 2014 года в Омском аэропорту средняя скорость обслуживания пассажиров пунктом пропуска составляла порядка 45 минут на 100 пассажиров. Мы выбрали в качестве базового параметра именно скорость обслуживания пассажиров пунктом пропуска по аналогии со "скоростью торгового обслуживания" - средним временем, затрачиваемым на обслуживание покупателя (ГОСТ Р 51303-99 от 16.09.1999 г.), причём, в минутах на 100 пассажиров, поскольку так удобней масштабировать показатель применительно к ёмкости ВС. То есть фактическая пропускная способность аэропорта по динамическим ресурсам на прилёт по международным рейсам составляла 130 человек в час (очевидно, что паспортный контроль - бутылочное горлышко, bottle neck). Доля рейсов, на которых пограничный контроль занимал более 50 минут, составляла более 16% от всех международных рейсов. При таких показателях и расписании рейсов, имеющем ярко выраженные пиковые часы, время ожидания в очереди на паспортный контроль на прилёте порой превышало 1,5 часа!

Дополнительную сложность создавало то, что зоны вылета и прилёта международных рейсов в Омском аэропорту физически расположены в разных терминалах. Всего в смене работало шесть пограничников. Поэтому система работы Пограничной службы сложилась таким образом, что в каждой зоне работало по три человека на протяжении всей смены. При этом и на вылете, и на прилёте оборудовано по четыре кабины. Но работа полной смены - идеальный случай, по факту же часто оказывалось, что в распоряжении начальника смены бывало и по пять, а иногда и по четыре сотрудника под рейс. В итоге складывалась ситуация, при которой на вылете особых очередей не возникало, поскольку пассажиры каждого рейса прибывали в аэропорт не единовременно, а в промежутке около двух часов. В то же время на прилёте, особенно когда прибывало несколько рейсов с коротким интервалом, образовывались "заторы".

Прибавьте к этому усталость людей от длительных перелётов, их нетерпение и нервозность при долгом стоянии в очереди, и вы получите достаточно красочную картину тех условий, в которых приходилось работать пограничникам. Понимание этого со стороны руководства Пограничной службы позволило совместно найти оптимальное решение: новая схема работы пограничников предполагала обязательное присутствие двух человек в каждой зоне. Ещё два человека представляли собой некую группу оперативного реагирования - они работали в наиболее "горячих" точках, приоритет отдавался зоне прилёта. По завершению обслуживания прибывших рейсов эта группа перемещалась в зону вылета. В случае сокращения количества персонала в смене или под какой-то рейс приоритет всегда отдавался прилёту. Вплоть до того, что на вылете какое-то время мог работать всего один пограничник.

Вторая задача была тесно связана с первой, поскольку также предполагала расстановку определённых приоритетов. Дело в том, что фактически вопросов к пассажирам, летевшим чартером по туристической путёвке и неделю назад тщательно проверявшихся на вылете, значительно меньше, чем, скажем, к пассажирам регулярных рейсов. Но времени на их паспортный контроль отводится одинаково. Каких-либо внутренних мотивов у Пограничной службы для сокращения времени контроля изначально достаточно мало. С другой стороны, и у аэропорта аргументов, кроме собственного стремления повысить качество обслуживания, по сути, нет. Поэтому, конечно, аэропорт вынужден действовать исключительно путём убеждения.

Для справки отмечу, что по данным большинства крупных аэропортов, среднее время обслуживания одного пассажира составляет порядка 20-25 секунд. Это послужило ориентиром для сотрудников Пограничной службы. Кроме того, та самая группа оперативного реагирования стала дополнительным внутренним мотиватором для сокращения времени обслуживания. Ведь сама цель её создания была именно в повышении скорости работы.

В результате совместных действий менее чем за полгода нам удалось добиться ощутимых результатов. Уже к июню 2014 года скорость обслуживания пассажиров пунктом пропуска возросла с 45 до 33 минут на 100 пассажиров, а во втором полугодии составляло рекордные 26 минут! В то же время доля рейсов с периодом прохождения паспортного контроля свыше 50 минут сократилась с 16% в феврале-мае 2014 года до 9% в июне-декабре. Таким образом, мы фактически увеличили пропускную способность на МВЛ почти в два раза - до 240 человек в час на прилёт. Ещё один важный момент - при пиковых показателях количества пассажиров, летающих международными рейсами в весенне-летний период, показатели эффективности работы Пограничной службы на паспортном контроле неуклонно росли.

Подытожим. Алгоритм нашего решения проблемы ограниченности пропускной способности международного сектора ввиду длительности прохождения пограничного контроля выглядела следующим образом:

Задача:

• увеличение скорости обслуживания пассажиров пунктом пропуска.

Управленческие решения:

• перераспределение человеческих ресурсов Пограничной службы между прилётом и вылетом с перенесением "центра усилий" в зону прилёта;
• внедрение гибкой системы реагирования на "плотность" потока пассажиров в зоне прилёта (создание мобильной группы);
• упрощение формальных процедур пограничного контроля в отношении прибывших пассажиров, ранее вылетавших из Омского аэропорта чартерным рейсом по туристической путёвке (как следствие - сокращение времени их обслуживания).

Средства решения задачи:

• переговоры с руководством Пограничной службы, аргументированное убеждение.

Инструменты контроля эффективности управленческих решений:

• скорость обслуживания пассажиров пунктом пропуска;
• доля международных рейсов со временем прохождения паспортного контроля более 50 минут.

Таким образом, совместная работа Омского аэропорта и Пограничной службы дала возможность изменить схему паспортного контроля пассажиров на международных рейсах и увеличить скорость обслуживания пассажиров пунктом пропуска. Это позволило нам добиться ощутимых результатов в части качества обслуживания пассажиров, причём без каких-либо затрат.

Безусловно, в каждом аэропорту, казалось бы, типовые проблемы имеют множество специфичных нюансов, поэтому и решения в каждом случае индивидуальны, применимы в полной мере именно к конкретному аэропорту. Ввиду этого опыт, которым я поделился в рамках данной статьи, вряд ли может быть "дословно" применим в условиях другого аэропорта, хотя тот или иной вариант его адаптации к "местным" условиям вполне реален. Но скорее этот опыт служит ещё одним примером того, что безвыходных ситуаций действительно не бывает, и у любой проблемы есть решение, как правило, не единственное. Поэтому главная задача любого управленца и его основная ценность - уметь найти это решение и реализовать его....