В кризисные годы в мировой гражданской авиации появился новый мейнстрим - дополнительные услуги, которые должны помочь авиакомпаниям справиться с трудностями, удержать от роста цены, привлечь новых пассажиров и летать долго и счастливо.

Философия формирования цены "по меню" (A la Carte) означает продажу каждому потребителю-пассажиру персонифицированного продукта, который бы наилучшим образом удовлетворял его запросы относительно качественного содержания перевозки и ее стоимости. Кроме того, оптимально, если потребитель будет собирать продукт-перелет самостоятельно, не отвлекая авиакомпанию по таким "мелочам", как кастомизация каждого из миллионов бронирований. И если вторая задача, чисто технологическая, была решена с применением адаптированных систем бронирования на сайтах авиакомпаний, то первая пока еще лежит в плоскости маркетинговых поисков.

Рекомендуется при эластичном спросе

Начнем с того, что мы понимаем под "дополнительными доходами". Дополнительные доходы (Ancillary Revenue) - косвенная выручка авиаперевозчиков от продажи услуг, напрямую не включенных в стоимость перевозки пассажиров и грузов, от приобретения которых пассажиры могут отказаться, не отказываясь от самой перевозки. Важнейший момент состоит в том, что пассажиры могут выбирать, добавлять дополнительную услугу к полету или не делать этого. Без свободы выбора услуга перестает быть дополнительной, превращаясь в очередной фарс на манер выделения топливных, аэропортовых и иных сборов.

Встает закономерный вопрос: зачем нужны дополнительные услуги? Во-первых, это эффективный способ персонификации продукта, который сам по себе состоит из "простого" перелета и "добавленных" к нему опций, набор которых может различаться. В таком случае пассажир покупает только то, что ему действительно нужно, и его удовлетворенность от потраченных средств (Value For Money) значительно выше. Во-вторых, перевозчик получает возможность снизить стоимость самого перелета, то есть своего базового продукта. Если в той стране и в том рыночном сегменте, где работает авиакомпания, эластичность спроса по цене выше 1, то это приведет к заметному приросту числа пассажиров и выручки. Если же эластичность слабая, то возможно, авиакомпании нецелесообразно тратить время и ресурсы на изменение продукта, которое не приведет к повышенному спросу. Разумеется, повышение выручки от дополнительных услуг должно сопровождаться снижением базового тарифа. В противном случае это просто завуалированная инфляция.

К сожалению, выручка будет прирастать медленнее, чем пассажиропоток, поскольку за счет снижения тарифа будут привлекаться в основном "тощие" пассажиры, для которых цена перелета имеет решающее значение. Парадокс в том, что билеты по самым низким тарифам, как правило, продаются ниже себестоимости. Таким образом, генерируя дополнительный пассажиропоток, авиакомпания заметно теряет в эффективности. В этой связи выручка от дополнительных услуг имеет решающее значение, поскольку средняя рентабельность продаж в отрасли, по оценкам IATA, за последние 50 лет составляла около 0,5%, и даже в "тучные" годы (например, в 2010 году) редко превышала 3-5%.

Тратить меньше или зарабатывать больше?

Принципиальную разницу между снижением издержек и фокусом на дополнительных доходах проиллюстрируем на примере бортового питания. Традиционные перевозчики на коротких рейсах (а в США - почти на всех внутренних) в целях экономии просто исключают питание, не предоставляя пассажиру возможности даже купить его за деньги. В то же время низкобюджетные авиакомпании (Low-Cost Carriers, LCC), не предоставляя бесплатного питания вовсе, не отказывают пассажиру в удовольствии что-нибудь купить втридорога. Однако предоставление питания за дополнительную плату - не единственная возможность заработать. Общераспространенной практикой в последние годы стали сборы за возврат билетов и невозвратные тарифы - они есть и в арсенале полносервисных перевозчиков.

Вне зависимости от умения авиакомпании "резать" издержки, доля дополнительных услуг в доходах должна составлять настолько заметную долю, чтобы параллельное снижение базовой стоимости перелета было чувствительно для текущих и потенциальных пассажиров. Консалтинговая группа IdeaWorks выделяет группу лидеров среди авиакомпаний, которые наиболее агрессивно применяют бизнес-модель A la Carte, среди которых, в основном, низкобюджетные авиакомпании из ЕС, США и Юго-Восточной Азии. Ряд авиакомпаний достигли в этой непростой задаче больших успехов (таблица 1).

Таблица 1. Лидеры среди авиакомпаний по доле дополнительных доходов в выручке, 2010 г.

№	Авиакомпания	Страна	Доля дополнительных доходов в выручке авиакомпании, %
1	Allegiant	США	29,2
2	Spirit Airlines	США	23,9
3	Ryanair	Ирландия / ЕС	22,2
4	easyJet	Великобритания / ЕС	19,4
5	Tiger Airways	Сингапур	19,4
6	Jet2.com	Великобритания	18,1
7	AerLingus	Ирландия	14,4
8	Alaska Airlines	США	13,3
9	FlyBe	Великобритания	13,2
10	AirAsia	Малайзия	13,1

Услуги "свои" и "чужие"

Дополнительные доходы можно разделить на "авиационные" (непосредственно связанные с предоставлением авиационных услуг, таких как питание на борту, сбор при возврате билета, багаж) и "неавиационные" (бронирование отелей, автомобилей, заказ такси) (таблица 2). Разделение, несомненно, очень условное с точки зрения пассажира-потребителя, но важное с точки зрения авиакомпании: "неавиационные" услуги они не предоставляют самостоятельно, а играют роль посредника между покупателем (пассажиром) и продавцом, получая за эту услугу комиссионные. Собственные услуги, как правило, составляют львиную долю доходов, к примеру, у российского лоукостера "Скай Экспресс" за последние два года соотношение выручки от собственных и привлеченных услуг составляло 78:22.

Таблица 2. Наиболее популярные виды дополнительных услуг авиакомпаний

Собственные	Привлеченные (сторонние)
сверхнормативный багаж питание на борту выбор места на борту и приоритетная посадка внесение изменений и аннулирование бронирования платная транзакция для оплаты бронирования банковской картой платный колл-центр сбор за стыковочные рейсы страховка на случай отмены бронирования сбор за "заморозку" тарифа	страхование прокат автомобиля бронирование отеля заказ такси торговля на борту

Платный багаж как индикатор

Мировые тенденции проанализируем на примере одного из важнейших источников дополнительных доходов - сверхнормативного багажа. Некоторые авиакомпании предпочитают придерживаться рекомендаций ICAO (и норм национального законодательства) о минимальной норме багажа в 10 кг на пассажира, поскольку такое ограничение, во-первых, дает возможность привлечь дополнительные доходы, во-вторых, стимулирует мобильность пассажиров.

Последний фактор является немаловажным с точки зрения посадки и высадки пассажиров из салона самолета, на что у низкобюджетных авиакомпаний отводится примерно по 8-10 минут. Например, Ryanair позволяет проносить в салон только одно место ручной клади весом до 10 кг и габаритами не больше 55х40х20 см. Очевидно, что пассажиры с такими ограничениями по ручной клади могут занять свои места не в пример оперативное, чем в салонах традиционных авиакомпаний, в особенности, если посадка производится без резервирования мест. Но в последние годы не только низкобюджетные перевозчики вынуждают пассажиров платить за регистрируемый багаж. Американский рынок, наиболее развитый и конкурентный среди крупных региональных рынков, первым отреагировал на вызов низкобюджетных перевозчиков, которых сам и породил. Еще в 2008 году, сразу с началом мирового кризиса, все крупные сетевые авиакомпании начали менять бизнес-модель в сторону ухода от полносервисной модели к снижению издержек за счет обслуживания пассажиров и большей доле дополнительных услуг. В целом по отрасли, объем доходов от багажных сборов вырос с жалких $340 млн за первые три квартала 2007 года до $2,6 млрд за аналогичный период 2010 года.

По валовой выручке от багажных сборов лидируют сетевые перевозчики: Delta Airlines, American Airlines, United-Continental и другие (таблица 3). Практически все авиакомпании ввели плату за первое место регистрируемого багажа (напомним, что в США применяется концепция "по числу", а не "по весу", как в большинстве стран), доля пассажиров, покупающих первое место багажа у Delta и US Airways составляет 25-30%, а его стоимость составляет $15-25 в зависимости от канала продажи. Второе место стоит дороже ($25-35), но пользуется спросом всего лишь у 4-5% пассажиров.

Таблица 3. Доходы от багажных сборов по авиакомпаниям США, $ млн (Bureau of Transportation Statistics)

Авиакомпания	3Q 2010	2009
Delta Air Lines (вкл. NWA)	733,2	767,5
American Airlines	431,2	475,2
US Airways	388,1	432,3
Continental Airlines	258,1	254,5
United Airlines	239,8	269,0
AirTran Airways	112,3	146,0
Alaska Airlines	81,0	58,7
Spirit AirLines	55,8	46,8
Всего	2 566,7	2 728,9

Ryanair устанавливает стоимость багажа в зависимости от его веса, направления полета и сезона, тем самым максимизируя выручку от этой услуги. Еще одна низкобюджетная авиакомпания - британская easyJet - всерьез обсуждает зависимость стоимости провоза багажа от расстояния полета, тем самым реализуя завуалированное увеличение стоимости услуги (тогда как сама эта зависимость достаточно условна).

Первые опыты на российском рынке

В России рынок дополнительных услуг появился всего несколько лет назад вместе с низкобюджетной моделью на рынке авиаперевозок. Напомним, что для низкобюджетных авиакомпаний продажа дополнительных услуг является важным инструментом снижения базовых тарифов, а значит, до появления в нашей стране этой категории компаний о дополнительных услугах речи практически не шло.

Видами дополнительных услуг, "доступных" практически всем авиакомпаниям, являются разнообразные штрафы за внесение изменений в билеты и за добровольный возврат. Но ст. 108 Воздушного кодекса РФ существенно ограничивает применение в России "невозвратных" тарифов, широко распространенных за рубежом, таким образом, снижая возможности авиакомпаний по получению дополнительных доходов от возврата билетов. Однако есть вероятность, что существующие драконовские по отношению к авиакомпаниям правила возврата билетов в скором времени будут пересмотрены, а значит, роль дополнительных доходов от штрафных санкций возрастет.

Сходная ситуация и с оплатой багажа: в нашей стране только "Авианова" не предоставляет возможность пассажирам бесплатно провозить регистрируемый багаж. Маркетинговая политика другой низкобюджетной авиакомпании - "Скай Экспресс" - половинчата, поскольку включает 15 кг общего багажа, что для одних пассажиров излишне, а применительно к другим категориям пассажиров приводит компанию к недополучению выручки.

Доля дополнительных доходов у первой российской низкобюджетной авиакомпании "Скай Экспресс" в 2010 году составила 4,6% (в 2009 году - 4,8%), без учета чартерных рейсов - 6,2% и 6,4% соответственно. Достоверной статистики по другим авиакомпаниям не предоставляется.

Концентрация на главном

Мы видимо, что фокус на Ancillary Revenue может иметь различную природу. Для LCC доминирующим фактором является стремление нарастить рынок в условиях высокой эластичности спроса по цене, когда любое снижение базового тарифа приносит новых пассажиров.

Для традиционных авиакомпаний это скорее ответ на рыночные вызовы со стороны низкобюджетных конкурентов. Для пассажиров - изменение потребительской философии от "все включено" (All Inclusive) к набору "сделай сам по сходной цене". Решающее значение имеют зрелость рынка и развитость конкуренции, что объясняет скромные позиции дополнительных доходов в выручке российских авиакомпаний.

Ценообразование на дополнительные услуги часто вовсе не привязано к себестоимости. Издержки на перевозку двух мест багажа значительно ниже запрашиваемых с пассажиров 30-40 евро, а транзакция по банковской карте обходится всего в 2-3% от суммы платежа. Львиную долю выручки авиакомпаний составляют наиболее востребованные услуги, от которых пассажиру возможно, но тяжело отказаться. Крайне важно сосредоточиться на нескольких базовых, наиболее прибыльных услугах, вместо широкой палитры из двух десятков дополнительных сервисов, большая часть которых генерирует мизерную выручку. Но не менее важно точно устанавливать стоимость услуги, балансируя между ее ценой, ценностью для потребителя и его возможностью от нее отказаться....