Философия бизнеса

Извечный вопрос бизнеса: что первично, прибыль или довольный клиент? Курица или яйцо? Наиболее распространённый ответ на этот вопрос звучит так: чем больше довольных клиентов, тем больше прибыль. Однако, следуя этому посылу и расставляя приоритеты при каскадировании целей, мы автоматически приходим к прибыли как к конечному результату. Но давайте попробуем рассмотреть бизнес как некий живой организм. Прибыль в нём - одна из жизненно-важных систем, например, кровеносная. Существование без тока крови невозможно, равно как и невозможно существование бизнеса без прибыли. Но согласитесь, что люди живут не ради стабильного кровообращения, сохранения на должном уровне количества эритроцитов и лейкоцитов. Наравне с получением прибыли, к жизненно-важным системам бизнеса как организма следует отнести взаимодействие с клиентами, работу с сотрудниками и системность процессов. Смыслом же является качество жизни, возможности и развитие при нормальном функционировании всех жизненно важных систем. А качество жизни - это ни что иное, как довольный клиент.

Клиенты

Начнём разбираться в анатомии аэропортового бизнеса с системы взаимодействия с клиентами. Аэропорт давно уже перестал быть узлом, в котором пассажир пересаживается с общественного транспорта на авиационный. Запросы потребителей изменяются столь же стремительно, сколь и картина мира. Оператор аэропорта не сумеет приспособиться к стремительным изменениям, если не будет учитывать две категории: базовые потребности клиента, которые, к слову, практически не меняются, и актуальные тенденции, дающие оператору аэропорта инструментарий для удовлетворения пожеланий клиентов.

Простой пример - безопасность. Это основа основ и базовая потребность клиента. Сложившаяся в мире и в отрасли ситуация требует от операторов аэропортов постоянного усиления контроля. На наших глазах появился входной досмотр, введены ограничения по провозу жидкостей, досмотру обуви на высоком каблуке и проч. Но никто не отменял и потребность пассажира максимально быстро и просто пройти все предполётные формальности. Реагируя на эти факторы, мы оптимизируем процессы, выстраиваем их максимально эргономично, что позволяет сократить среднее время ожидания в различных очередях. Мы заинтересованы в предоставлении услуг, открывающих перед пользователем альтернативные возможности пройти предполётные процедуры. Различные self-service позволяют потребителю самостоятельно зарегистрироваться на рейс и распечатать посадочный талон, коридоры Fast track дают возможность пройти все формальности в ускоренном режиме.

Редкий случай, когда пассажир совершат полет просто так - полетать. Как правило, этому предшествует важное событие, будь то деловая встреча, долгожданный отпуск, медицинское обследование или семейное торжество. Многие из авиапутешественников страдают аэрофобией, ещё часть не выспалась или попала в пробку перед рейсом. Причин для стресса может быть много, но базовые потребности от того не уменьшаются и не исчезают.

Взаимодействие с такими пассажирами требует дополнительных знаний. Так, например, простой "жест открытой ладони", помимо основной смысловой нагрузки - направить пассажира в нужном направлении, оказывает влияние на его подсознание. Такой жест символизирует открытость и доброжелательность со стороны аэропорта. Ряд подобных моментов описан в стандарте качества обслуживания на "первой линии". Используя такие приёмы, мы формируем эмоциональный микроклимат в аэропорту, создавая якорные воспоминания безопасности и комфорта. Нельзя не отметить и важность оказания непрофильных услуг. Разнообразие концессионного ряда - тоже забота о пассажире, о его времени. Дать возможность пассажиру обратить ожидание в приятное и полезное времяпровождение даёт ещё один плюс в карму аэропорта. Наш анализ показывает, что с момента внедрения клиентоориентированного сервиса, позволяющего управлять эмоциональным состоянием пассажиров, количество положительных отзывов о деятельности аэропорта увеличилось в 2,5 раза.

Не будем забывать и про второго клиента аэропорта - авиакомпанию. Одна из её базовых потребностей - минимальное время разворота рейсов, потому что самолёт приносит деньги, лишь когда находится в воздухе. Осознавая это, мы ищем возможности удовлетворения запросов перевозчиков: оптимизируем графики технического обслуживания воздушных судов, предоставляем гибкие слоты и изыскиваем возможности вернуть в график рейс, прибывший с задержкой. При нынешней конкуренции аэропортов, чем шире спектр дополнительных услуг и возможностей, тем интереснее воздушная гавань для авиакомпании.

Сотрудники

Аэропортовая деятельность - как работа сложной машины, состоящей из десятка различных узлов и механизмов - аэропортовых служб. От того, насколько грамотно будет выстроено их взаимодействие, зависит эффективность работы аэропорта в целом. Любая служба, отдел, подразделение, как и в случае с логической загадкой про яйцо и курицу, имеет своих претендентов на "первичность": людей и процессы. Поэтому мы, памятуя, что "кадры решают всё", начнём с сотрудников.

Авиационной отрасли присущи свои особенности: сезонность, суточные пики, сменность работы персонала. Кроме того, накладывает отпечаток необратимость действий: после взлёта воздушного судна ни пассажира не снять с борта, ни неисправность не устранить. Из многообразия факторов складывается специфика, обучить которой в учебном заведении сложно, а то и невозможно вовсе. Опираясь на свой опыт, могу констатировать, что здесь примерим принцип Парето: 80% сотрудников, имея оконченное профильное образование, обладает всего 20% навыков, необходимых для качественной работы. Всё остальное необходимо развивать и прививать непосредственно на рабочем месте.

Так, например, супервайзеру по наземному обслуживанию для отработки и формирования основных навыков в среднем требуется год. Только после их освоения специалиста можно отправить в "свободное плавание", доверяя ему самостоятельное принятие решений.

От того, насколько глубоким и системным будет погружение в специальность на первоначальном этапе, зависит срок адаптации сотрудника. Конечно, отчасти упростить привитие навыков может семейная преемственность, когда формирование отношения к профессии закладывается ещё в детстве, исходя из опыта и отношения старшего поколения. Но и без этого существуют подходы, позволяющие передавать знания и опыт, и из всех методик лидирует в нашей практике наставничество. В 100% случаев за новым сотрудником закрепляется наставник, что, помимо улучшения качества обучения, положительно влияет и на показатель текучести кадров на этапе закрепления.

Аналогичную ситуацию можно наблюдать и в службе организации перевозок, одной из самых многочисленных и, без сомнения, значимых с точки зрения коммуникации с клиентами. Одно дело - изучить теоретическую часть работы систем регистрации, руководства по обслуживанию пассажиров и багажа. А вот развить навык оперативного решения нестандартных ситуаций - это другое. И здесь без опыта коллег не обойтись. Впрочем, и опыт коллег - не единственное, чего мы ожидаем от партнёрства "новичков" с "бывалыми". Обеспечить дружественную среду для новых сотрудников на этом этапе - то же самое, что качественно залить фундамент будущего строения. Только при исполнении этого условия можно говорить о дальнейшем строительстве - развитии, обучении, привитии клиентоориентированности и даже об изменении отношения к работе.

Несмотря на высокую значимость наставничества, другие методы обучения остаются в арсенале наших кадровых служб. Производственный персонал ежегодно проходит более полутора десятка различных курсов, стажировок, в ходе которых повышается и подтверждается квалификация специалистов.

Ежедневно изменяется картинка мира, а вместе с ней нормативно-регламентирующая документация как федерального, так и местного значения. Очевидный вопрос для любого руководителя - как синхронизировать и упорядочить этот поток информации с ежедневными действиями персонала?

Процессы

Связи персонала и клиента определяются процессами. Классический менеджмент выделяет три вида процессов: основные, управленческие и вспомогательные. В аэропорту основными, то есть производственными, считаются такие процессы как регистрация пассажиров, обработка багажа, обслуживание воздушного судна на перроне и т.д. За одним оборотным рейсом, то есть за одной посадкой и одним взлётом воздушного судна, стоит порядка десяти процессов. Важно их разделять и понимать, чётко определяя не только входы и выходы, но и зоны ответственности, ресурсы, ключевые показатели и конечный результат.

Для синхронизации требований клиента и действий персонала производственные процессы должны быть стандартизированы. Стандартизация процессов - неотъемлемый инструмент производства, который позволяет сократить разнообразие трудовых действий, тем самым минимизировать время их выполнения. Иными словами, выработать оптимальное решение, с кратчайшим временем выполнения и максимальным качеством услуги. Говоря про производственных сотрудников, мы подразумеваем агентов по организации обслуживания пассажиров, авиатехников, инспекторов досмотра, водителей, приемосдатчиков, диспетчеров, центровщиков, мойщиков. Примерно 2/3 всей численности штата в аэропорту - это производство. В региональных аэропортах с годовым пассажиропотоком от двух миллионов это порядка тысячи человек. Поэтому, настраивая работу этих специалистов на основе стандартизации процессов, можно достаточно быстро и радикально повысить качество и эффективность работы. Из своего опыта могу сказать, что, стандартизировав 80% процессов, мы достигли выполнения производственных KPI в 98% случаев (выдача багажа, среднее время досмотра и регистрации пассажиров и т.д.).

Кстати говоря, стандартизация - один из инструментов Производственной системы (ПС). Философия ПС, нацеленная на исключение всех видов потерь, является мощным механизмом в управлении подобным типом предприятий. Парадигма того, что ПС работает исключительно на производстве с выпуском готовой продукции, к счастью, позади. Успешно "приземлив" принципы и инструменты ПС в аэропорту, можно не только повысить производительность труда, но и вовлечь персонал в процесс преобразований, что очень важно. Один из принципов ПС: люди - самый ценный актив, и с этим трудно не согласиться. ПС позволяет развивать, мотивировать, расширять горизонты деятельности сотрудников, тем самым автоматически запускать постоянный цикл улучшений.

Возвращаюсь к сравнению бизнеса с устройством живого организма. Когда мы понимаем, как устроена каждая система, что ей необходимо для нормального функционирования и как ей это дать, мы можем наблюдать здоровый, крепкий организм. Организм, смыслом которого становятся возможности, воспринимаемые через призму качества его жизни. А мы определили, что качество жизни, это ни что иное, как довольный клиент. Определив для себя постоянное изучение клиентов, работу с сотрудниками и процессы их взаимодействия как жизненно важные системы бизнеса, мы обеспечиваем залог "здоровья" организации. Организации со смыслом "довольный клиент".

Эффективное производство - это когда мы знаем, что нужно нашему клиенту, и наши сотрудники знают, что нужно для этого делать. Когда мы смогли заинтересовать стороны в успехе конечного результата, настолько что определённые нами процессы превратились в бесперебойно работающую систему. Полноценную систему взаимодействия, которая и определяет качество....