ВЭБ ПОДДЕРЖИТ БЕ-200
Тема: ВЭБ ПОДДЕРЖИТ БЕ-200
28.06.2015 Явкин Александр пишет:"... Тем, кто еще недостаточно проникся перспективностью Бе-200, читая сообщения на русском и английском языках, советую познакомиться с утверждением о перспективах Бе-200, размещенном на блоге Eric Wong в Гонконге, изложенном на перспективном китайском языке..."
- Спасибо! ...
09:51 Явкин Александр пишет:".... Бе-200 продолжает сражаться за жизнь развитие, как когда-то Брестская крепость, несмотря на то, в Государственной программе развития авиапромышленности Постановление Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. № 303 "Об утверждении государственной программы Российской Федерации "Развитие авиационной промышленности на 2013 - 2025 годы" о такой теме больше не упоминается...."
- Ну это же всего-навсего (!) единственная сегодня производящаяся в Мире многоцелевая реактивная амфибия.... а не "Сухой-Супер-Пупер-Джет-..."
/шутка/
11:14 andrey_che пишет:
- Ну это же всего-навсего (!) единственная сегодня производящаяся в Мире многоцелевая реактивная амфибия.... а не "Сухой-Супер-Пупер-Джет-..."
/шутка/
************
Которую все хвалят, но никто не покупает, в отличие от SSJ, который все проплаченные журнолажники обсирают, но реальные эксплуатанты берут с удовольствием.
/правда/
Бе-200 для внешних рынков конечно лучше с двигателями более привычными , чем украинские. GE может быть локомотивом для продвижения амфибии на внешних рынках, тем более в рамках СП.
А французы согласятся на оморячивание Sam-146?
14:03 Seerndv пишет: "А французы согласятся на оморячивание Sam-146?"
Переговоры по различным аспектам должны быть продолжены на МАКСе.
Уважаемые коллеги!
Вчера ко мне зашел сотрудник, который уходил с нашей компании в другую и теперь вернулся, обогащенный разнообразным опытом, а вслед за этим, я встретил еще одного ветерана с большим опытом работы в различных организациях.
В разговорах (не только в этих) чувствуется неудовлетворенность людей не только низким уровнем оплаты их труда, но снижением творческого духа, царящего в подразделениях, призванных, по определению, создавать шедевры мировой науки и техники. Это характерно не только для нашей компании. Творчество методически вытесняется рутинной работой по разработке планов, написанию отчетов, различных справок и т.п., требуемых от творческих людей различными функциональными службами, в значительной мере, для обоснования постоянного роста числа их работников - создаваемые планы и прогнозы, как правило, не исполняются, вследствие их изначальной оторванности от реалий жизни.
Как повернуть поток убывания творчества вспять? Что важнее - идеи или люди? Об этом, и о другом можно прочитать в отрывке из книги, который я привожу ниже только для творческих людей - другие его просто не осилят.
"Из книги «Эд Кэтмелл при участии Эми Уоллес «Корпорация Творчество. Преодоление невидимых сил, которые стоят на пути истинного вдохновения» («Ed Catmull with Amy Wallace. CREATIVITY, INC. Overcoming the Unseen Forces That Stand In the Way of True Inspiration»).
/Мой перевод названия книги мне представляется более отвечающим намерениям авторов, чем выбранное издательством ООО «Альбина Паблишер» название для книги на русском языке «КОРПОРАЦИЯ ГЕНИЕВ. Как управлять командой творческих людей», М. 2014. Тем не менее, спасибо издательству за интересную и полезную книгу – советую прочитать/.
Эд Кэтмелл - один из основателей Pixar Animation Studios и президент компаний Pixar Animation и Disney Animation. Обладатель пяти «Оскаров» и награды Gordon Е. Sawyer Award за выдающиеся достижения в области компьютерной графики.
«Сергей Сельянов, продюсер кинокомпании «СТВ»:
Компания Pixar уникальна тем, что за всю историю существования не знала ни одного провала, не создала ни одного проходного фильма, только шедевр за шедевром. Для любого, кто знаком с кинопроизводством, это звучит как фантастика. Как соединить таланты и желания сотен специалистов, чтобы в итоге выпускать год от года фильмы, любимые миллионами зрителей? Как стать лучшей анимационной компанией мира? Как создать и управлять уникальной творческой командой? Все ответы - у вас в руке, в этой книге».
От себя добавлю, что компания Pixar – в значительной степени, творение легендарного Стива Джобса, имя которого привычно ассоциируется, в первую очередь, с компанией Apple.
Приводимый ниже отрывок из книги описывает ситуацию, сложившуюся после решения дилеммы, связанной с созданием по заказу компании Disney продолжения первого в мире компьютерного анимационного фильма «История игрушек», принесшего компании оглушительный успех, - продолжить создавать не столь качественный фильм (как обнаружилось в ходе работы) или путем неимоверных усилий произвести очередной шедевр. Компания выбрала второй вариант и победила, правда, измотав создателей фильма.
Подобные проблемы характерны и для творческих людей в авиапромышленных компаниях.
Итак, отрывок из книги:
«Эволюция этой истории со всей очевидностью продемонстрировала мне горькую истину: если хорошую идею дать посредственной команде, она ее испортит. Если же посредственную идею дать отличной команде, она либо вытянет ее, либо выбросит и придумает что-нибудь получше.
Вывод из всего случившегося стоит повторить еще раз. Правильный подбор команды — это необходимое изначальное условие для достижения нужного результата. Легко сказать, что нужны талантливые люди (это действительно так), но самое главное — способ взаимодействия этих людей между собой. Даже самые толковые профи, не соответствующие друг другу, образуют в итоге неэффективную команду. А это значит, что лучше сосредоточиться на работе команды в целом, а не на талантах отдельных ее участников. Хорошая команда состоит из людей, дополняющих друг друга. Это очень важный принцип, который может показаться очевидным, но который — как показывает мой опыт — далеко не всегда соблюдается на практике. Объединение правильных людей и формирование правильной «химии» отношений важнее любой правильной идеи.
Я размышлял над этим вопросом много лет. Как-то раз я обедал с президентом другой киностудии, который сказал мне, что основная проблема в его работе состоит не в поиске хороших людей, а в поиске подходящих идей. Я помню, как меня удивили его слова — они казались мне полностью неверными, отчасти потому, что я (в процессе работы над «Историей игрушек 2») пришел к совершенно иному выводу. Я решил проверить, насколько распространено это убеждение, казавшееся мне совершенно ошибочным. В следующие два года во время каждого своего публичного выступления я задавал слушателям вопрос: «Что ценнее — хорошие идеи или хорошие люди?» И, вне зависимости от того, общался ли я со зрелыми руководителями бизнеса или студентами, директорами учебных заведений или художниками, аудитория каждый раз делилась примерно напополам. Статистики подтвердят вам, что даже такое почти идеальное распределение совершенно не значит, что половина знает правильный ответ — на самом деле аудитория гадает и выбирает случайным образом, как будто бросая монетку.
За все годы лишь один человек в аудитории указал мне на ложность подобной дихотомии. Для меня ответ был очевидным: идеи исходят от людей, поэтому люди важнее идей.
Почему же это так не очевидно для множества менеджеров? Дело в том, что многие из нас думают об идеях как о чем-то исключительном, плавающем в эфире, полностью сформированном и никак не зависящем от грешных земных дел. Однако идеи не рождаются сами по себе. Они формируются в результате десятков тысяч решений, часто принимаемых десятками людей. В каждом фильме Pixar каждая строчка диалогов, каждый луч света и участок тени, каждый звуковой эффект появляется не просто как отдельный штрих, а как часть целого. Если вы сделали все правильно, зрители, выходя из кинотеатра, скажут: «Какая же это отличная идея — фильм о говорящих игрушках!». Однако фильм — это не одна идея, а множество, и за всеми ними стоят люди. Это справедливо для всех продуктов. К примеру, iPhone представляет собой не сингулярную идею — этот продукт основан на массе потрясающих идей в области программ и оборудования. Однако мы слишком часто отождествляем идею с одним-единственным объектом, воспринимая его как остров в океане рутины.
Повторю еще раз. Крайне важно сфокусироваться на людях — их рабочих привычках, талантах и ценностях. Это главное условие работы любого творческого коллектива. И после выпуска «Истории игрушек 2» я осознал это сильнее, чем когда-либо ранее. А эта ясность, в свою очередь, подвигла меня совершить кое-какие изменения. Оглядываясь вокруг, я понял, что у компании крайне мало традиций, ставящих во главу угла человека. К примеру, у нас, как и у любой другой киностудии, имелся департамент развития, работа которого состояла в поиске и анализе идей для превращения их в фильмы. Теперь я убедился, что в существовании такого подразделения нет никакого смысла. Поэтому мы поменяли круг обязанностей департамента развития — теперь они состояли не в работе со сценариями, а в найме действительно творческих людей, создании для них условий, распределении их по проектам, соответствующим их уровню, и контроле их взаимодействия друг с другом. Мы по сей день продолжаем корректировать и модифицировать эту модель, однако ее основная цель остается неизменной — найдите, раскройте потенциал и поддерживайте хороших людей, — а уж они, в свою очередь, найдут, разовьют и реализуют хорошие идеи.
Мои новые размышления касались и исторической работы Деминга в Японии. Хотя Pixar и не использует традиционные сборочные линии (с конвейерными лентами, соединяющими рабочие станции), процесс создания фильма следует определенному порядку, при котором каждая команда передает продукт или идею следующей и т.д. Я верил, что для обеспечения надлежащего качества член любой команды, выявивший проблему, должен, фигурально выражаясь, иметь возможность потянуть за шнур и остановить конвейер. Для создания культуры, в которой это становится возможным, вам нужно нечто большее, чем шнур в пределах досягаемости. Необходимо продемонстрировать сотрудникам свою искреннюю веру в то, что эффективность — это цель, а качество — основная задача, и следовать этому на практике. Все чаще и чаще я убеждался, что, ставя людей во главу угла — не на словах, а на деле — мы обретаем возможность защитить свою культуру.
В каком-то смысле создание «Истории игрушек 2» стало для нас звонком будильника. С этого момента потребности фильма никогда не превышали для нас потребностей сотрудников. Нам нужно было сделать еще больше для того, чтобы они оставались работоспособными и здоровыми. Завершив фильм, мы тут же сели думать о том, как помочь своим перенапрягшимся работникам. Мы создали несколько стратегий, позволявших предотвратить в будущем давление, связанное со сроками и способное навредить нашим людям. Эти стратегии не ограничивались эргономичной конструкцией рабочих мест, занятиями йогой и физиотерапией. Несмотря на безмерную гордость нашими результатами, я поклялся, что мы никогда больше не будем делать фильмы таким образом. Моя ответственность как руководителя состояла в том, чтобы удержать наших людей от желания достичь совершенства любой ценой.
На практике все выглядело несколько сложнее, чем может показаться. Сотрудники Pixar гордятся своей общей работой. Это амбициозные люди, желающие сделать все, что в их силах, а затем — еще немного больше. Мы же, как руководители, хотим, чтобы новые продукты были лучше прежних, но в то же время соответствовали требованиям бюджета и графиков. Менеджеры вдохновляют своих людей на успех, и именно успеха мы от них ждем. Однако когда мощные силы, создающие эту позитивную динамику, меняют свой знак, им сложно противостоять. Это — очень тонкая линия. При работе над любым фильмом неминуемо возникают периоды кризиса и стрессов. Если они не затягиваются надолго, то могут быть даже на пользу. Но амбиции, как менеджеров, так и их команд способны усиливать друг друга и превращаться в нездоровые. Руководитель отвечает за то, чтобы увидеть этот процесс и направить его в нужное русло, а не пытаться выжать из ситуации все, что только возможно.
Если мы решаем пускаться в дальний путь, нам следует заботиться о себе, поддерживать здоровые привычки и поощрять наших сотрудников к ведению нормального образа жизни за пределами работы. Более того, у людей с возрастом происходят изменения в семейном положении.
А это предполагает, что мы должны создать культуру, в которой отпуск по уходу за ребенком не становится препятствием для развития карьеры. С одной стороны, в этом нет ничего революционного, но с другой, сотрудники огромного количества компаний знают, что за такой отпуск приходится платить свою цену. Им постоянно говорят, что по-настоящему преданный сотрудник хочет быть на работе. В Pixar это не так.
Поддержка сотрудников означает, что вы поощряете гармонию в их жизни не только с помощью призывов: «Будьте гармоничны!», но и, упрощая для них возможность создания этой гармонии (наличие бассейна, волейбольной площадки и футбольного поля около офиса четко говорит нашим работникам о том, что мы ценим их физическое развитие и жизнь за пределами рабочего стола). Однако грамотное руководство также предполагает пристальное внимание к постоянно меняющейся динамике работы. К примеру, когда наши самые молодые сотрудники, не имеющие собственных семей, работают дольше сотрудников, у которых есть дети, то глупо сравнивать результаты их работы, не принимая во внимание контекст. И я имею в виду не только их здоровье; я говорю об их долгосрочной производительности и счастье. Инвестиции в подобные вещи обязательно приведут к хорошим дивидендам в будущем.
Мне известна одна компания в Лос-Анджелесе, работающая в области игрового бизнеса, руководители которой заявили о «повышении оборачиваемости» сотрудников до 15 процентов в год. Логика компании состояла в том, что максимальная производительность возникает в тот момент, когда вы нанимаете толковых и голодных ребят, только-только закончивших школу, и выжимаете из них все силы. Трения в подобной ситуации неминуемы, однако та компания считала их вполне нормальными, поскольку всегда ставила свои потребности выше потребностей отдельного сотрудника. Работает ли такой подход? Наверняка, но лишь до определенного предела. Если вам интересно мое мнение, то подобный образ мышления не просто неверен, но еще и аморален. В годы работы в Pixar я всегда говорил о том, что компания должна обладать достаточной гибкостью, чтобы стремиться к гармонии в жизни всех своих сотрудников и поддерживать ее. И хотя мы все верили в этот принцип и воплощали его в жизнь, «История игрушек 2» позволила мне увидеть, как легко пренебрегаешь принципами, когда внезапно оказываешься под давлением».
Сайт Aviaport.ru как-то так реформировался, что тема Бе-200 почему-то исчезает быстро из видимости.
25.07.2015 Явкин Александр пишет:".... Как повернуть поток убывания творчества вспять? Что важнее - идеи или люди?..."
- Спасибо ОГРОМНЕЙШЕЕ (!!!!), Вы, уверен, в этом письме затронули ключевую тему для любого производства... для любой организации, которая "не только бумажки со стола на стол перекладывает"...
- Лишний раз приведенная Вами ссылка подтверждает, что ЛЮДИ - самое главное в любом деле...
/Пардон, пишу очень сумбурно.. Тема очень важна и объёмна ...много над ней думал но как-то вот так сразу, боюсь, мне не получается сформулировать.../
За всё время работы на авиадвигателестроительном производстве видел только отношение к людям со стороны отечественного "начальства", "как к грязи", как к быдлу, которое надо заставлять работать в соответствии с трудовым распорядком... Даже у одного из лучших отечественных руководителей - Ю.С. Елисееве это иногда ненароком проскальзывало (что поделаешь, система-с-с-с..)...
Большинство руководителей, с которыми мне приходилось работать, если бы Вы вдруг подняли в разговоре эту тему, уверен, просто не поняли бы, "о чем это он"...
К сожалению, сегодня пришедшие в России "к власти" "топ-менеджеры" в этом отношении ещё хуже старых "красных директоров"...
А ведь культура производства, отношение людей к делу - одно из самых главных составляющих...
- А ведь ЕСТЬ совершенно другое отношение к работе... Имел счастье участвовать и в такой работе..., когда коллектив - это группа единомышленников, "связанных одной целью".... К сожалению, это так редко в жизни бывает...
/пардон ещё раз за некую сумбурность изложения../
24.07.2015 Явкин Александр пишет:"...
14:03 Seerndv пишет: "А французы согласятся на оморячивание Sam-146?"
Переговоры по различным аспектам должны быть продолжены на МАКСе...."
- Думаю, поскольку "базовая" версия газогенератора входит в состав двигателя М-88, который устанавливается на "палубный" самолёт "Рафаль" Dassault Rafale, очень больших технических проблем в этой "переделке" быть не должно...
- А вот французам оно надо...?
- Думаю, поскольку "базовая" версия газогенератора входит в состав двигателя М-88
====
Андрюша пришел и снова набросил.
SaM-146 (учитесь писать правильно) построен на основе DEM21, который в свою очередь использует технологии как M88, так и CFM56.
Что из последних будем оморячивать?
14:09 andrey_che пишет:
- А, может быть, у продавцов из ОАК, просто "руки из ...опы растут"...?
***************
Нет проблем. Продайте через другую организацию. Или у Вас только критиковать получается? ;-)
27.07.2015 andrey_che пишет: "- Лишний раз приведенная Вами ссылка подтверждает, что ЛЮДИ - самое главное в любом деле... /Пардон, пишу очень сумбурно.. Тема очень важна и объёмна ...много над ней думал но как-то вот так сразу, боюсь, мне не получается сформулировать.../
За всё время работы на авиадвигателестроительном производстве видел только отношение к людям со стороны отечественного "начальства", "как к грязи", как к быдлу, которое надо заставлять работать в соответствии с трудовым распорядком..."
Приведу формулировку, касающуюся управления людьми, сформулированную в книге Питер Друкера "Менеджмент. Вызовы XXI века" Питер Друкер | Менеджмент. Вызовы XXI века | Глава 1 Новая парадигма менеджмента | Питер Друкер | Менеджмент. Вызовы XXI века :
"Управлять людьми не нужно, их необходимо вести за собой. Цель состоит в том, чтобы сделать продуктивным сильные стороны и знания каждого человека".
По опыту своей работы, я полностью поддерживаю такой подход к взаимоотношениям руководителя-лидера с коллегами при выполнении проекта разработки самолета в ОКБ.
В продолжение к ранее написанному, хотел бы напомнить, что известные из истории советского авиапрома генеральные (главные) конструкторы - ответственные руководители организаций-разработчиков воздушных судов (нынешний термин из ВК РФ) вспоминаются коллегами, прежде всего, как лидеры коллективов - носители идей.
Такая же ситуация с руководством характерна для ведущих зарубежных компаний.
В РФ пока, похоже, ищется третий путь - такой, чтобы не было, как было у нас (дескать, рынок теперь), и не как у них (потому что, это у них). Справедливости ради, надо отметить, что финансовые потери, связанные с поиском третьего пути, не столь большие, как, например, у Газпрома СМИ подсчитали траты «Газпрома» на невостребованные проекты :: Бизнес :: РБК . Критерии потери профессионалов пока не определяются. Так что, все пока, более - менее.
Александр Васильевич, а что можете сказат на счет этого?
alexeyvvo - Проблемы с поставкой Бе-200: новый график поставок
в чем проблемы на производстве?
10:14 Иванчин Владимир пишет: "а что можете сказат на счет этого?
alexeyvvo - Проблемы с поставкой Бе-200: новый график поставок
в чем проблемы на производстве?"
На этот вопрос, я думаю, в общем виде попытался ответить в свое время Антон Павлович Чехов (не зря он родился именно здесь, в Таганроге)словами героинь его пьесы http://lib.ru/LITRA/CHEHOW/sestry.txt :
"Ирина (кладет голову на грудь Ольге). Придет время, все узнают, зачем все это, для чего эти
страдания, никаких не будет тайн, а пока надо жить... надо работать, только работать! Завтра я поеду одна,
буду учить в школе и всю свою жизнь отдам тем, кому она, быть может, нужна. Теперь осень, скоро придет
зима, засыплет снегом, а я буду работать, буду работать...
Ольга (обнимает обеих сестер). Музыка играет так весело, бодро, и хочется жить! О, боже мой! Пройдет
время, и мы уйдем навеки, нас забудут, забудут наши лица, голоса и сколько нас было, но страдания наши
перейдут в радость для тех, кто будет жить после нас, счастье и мир настанут на земле, и помянут добрым
словом и благословят тех, кто живет теперь.О, милые сестры, жизнь наша еще не кончена. Будем жить! Музыка
играет так весело, так радостно, и, кажется, еще немного, и мы узнаем, зачем мы живем, зачем страдаем...
Если бы знать, если бы знать!"
![[image]](../../../pics.aviaport.ru/cache/news/170x/723423.jpg)